Les Ouvrages Du CRASC

Centre de Recherche en Anthropologie Sociale et Culturelle

Index des ouvrages

Introduction

Le souci d’améliorer la formation de professionnels du développement durable est à l’origine même de la fondation de la Chaire UNESCO sur la formation des professionnels du développement durable, domiciliée à l'Université Bordeaux 3. Une première étape dans cette direction est une identification du ou des métiers des professionnels du développement durable et une recherche spécifique à cet effet représente un des points centraux du premier plan d’action (2000-2003) de cette Chaire. Une deuxième étape consiste à mieux adapter les formations existantes à ce profil et à créer de nouvelles formations répondant aux besoins des milieux professionnels.

Le travail empirique de la Chaire sur lequel se basent les réflexions sur la professionnalisation des métiers du développement et sur les compétences que ces professionnels devraient pouvoir mettre en œuvre comporte trois études spécifiques[1] :

  • Une enquête sur le référentiel des emplois, des activités et des compé­tences des cadres de niveau intermédiaire, « agent de développement » (AD), en France ou en tant qu’expatrié à partir de la France (menée sous l'égide du groupe bordelais de la Chaire UNESCO) ;
  • Une enquête, basée largement sur le modèle de l’enquête française, sur les profils et les activités des « agents de développement » (AD) du secteur associatif au Maroc (menée sous l'égide de Helen Keller International (HKI) à Rabat, membre du réseau marocain de la Chaire UNESCO) ;
  • Une enquête sur les activités, les responsabilités, les contraintes et les besoins en formation des « agents de développement » (AD) dans la ville d’Oran et ses communes, en Algérie (menée sous l'égide du CRASC à Oran,[2] membre du réseau algérien de la Chaire UNESCO).

Seront présentés par la suite les premiers résultats de l’étude française.

Les objectifs

L’objectif de cette étude est triple :

  • Premièrement, il s’agit de faire ressortir au mieux le ou les profils des AD dans chaque pays afin de contribuer à la reconnaissance de la spécificité de ce secteur en voie de professionnalisation (à des degrés très divers…) ; ceci aussi en vue d’envisager les perspectives d’évolution des carrières des AD à travers des modèles de mobilité professionnelle ;
  • Deuxièmement, à partir de cette ébauche de référentiel et des compé­tences identifiées comme nécessaires dans ce métier, il est possible de mieux définir les besoins en formation (initiale et continue) existants ; cette démarche s’inscrit étroitement dans l’ingénierie de formation et visera, à terme, l’élaboration d’un (ou plusieurs) référentiel(s) de formation des AD ;
  • Troisièmement, l’étude française s’inscrira dans l’analyse comparative des résultats des trois études mentionnées ci-dessus qui tentera de cerner les convergences et les divergences entre les différentes situa­tions, permettant d’émettre des hypothèses sur l’homogénéité des besoins en formation des AD au Nord et au Sud, des éclaircissements sur les degrés d’adaptation nécessaire des formations ou modules de formation élaborés, avant de pouvoir les proposer dans un autre contexte et une autre réalité socio-économique et politique.

Le contexte professionnel français

Le milieu professionnel qui représente le contexte de notre étude est avant tout celui des ONG de solidarité internationale, appelés fréquemment OSI (organisation de solidarité internationale) ou ASI (associations de soli­darité internationale). Il s’agit donc d’un sous-groupe du secteur associatif dans son ensemble – alors que le premier est spécifiquement focalisé hors frontières, il se distingue du dernier, fortement multiforme. En effet, l’expérience des anciens étudiants qui constituent la majorité de l'échan­tillon[3] montre que des cadres de niveau intermédiaire trouvent le plus facilement un emploi dans des structures type ONG. Même des AD travaillant dans la coopération décentralisée se retrouvent en réalité très souvent dans des organismes de statut associatif (même si les « membres » de ces associations peuvent être surtout des collectivités) qui peuvent, dans le cadre de cette étude, être assimilées à des ONG.[4]

Il n’est pas nécessaire de retracer ici en détail le paysage du secteur des ONG (OSI) en France, car une littérature relativement abondante existe à cet égard.[5] Pour l'esquisser tout de même brièvement, il est intéressant de mentionner quelques caractéristiques de ces employeurs potentiels d’AD. On remarque que la genèse des ONG françaises est un peu plus récente que celle des ONG anglo-américaines et de l’Europe du Nord. C’est à partir des milieux engagés dans la lutte pour la décolonisation que les premières associations orientées vers le Tiers Monde ont été créées dans les années soixante. A partir du milieu des années soixante-dix, la France est précurseur pour l’arrivée d’un nouveau type d’ONG, les « sans frontières », dont au moins les premières sont d’origine médicale ; elles vont par la suite essaimer aussi ailleurs en Europe. La dichotomie « développementalistes » - « urgencières » (ou encore « humanitaires »[6]) a été longtemps considérée comme une typologie pertinente du monde des ONG françaises, mais les convergences semblent aller en croissant, entre autre grâce à une prise de conscience du lien nécessaire entre les deux types d’interventions (le continuum « urgence – réhabilitation – développement »). Concernant les débouchés potentiels des AD, il est vrai qu’ils se situent majoritairement dans le camp  (aux frontières floues, certes) des « développementalistes ». Les « urgencières », de par la nature de leurs interventions, ont plus recours à un personnel technicien (professions médicales, logisticiens, etc.).

Une autre caractéristique importante dans le contexte de notre étude est la professionnalisation grandissante des ONG qui a suivi leur prolifération numérique et l’augmentation des budgets disponibles (notamment pour le travail d’urgence en cas de crise). Cette évolution concerne aussi bien le fonctionnement interne que la recherche d’efficacité sur le terrain et elle se reflète très largement par « la fin de l’hégémonie des bénévoles »[7], au profit du personnel salarié. Les ONG offrent désormais des carrières professionnelles et non seulement militantes[8] et elles sont passées du « romantisme polyvalent » à « l’efficacité de professionnels »[9]. S’il est vrai que leur statut associatif laisse par définition une place importante aux bénévoles auxquels revient le pouvoir décisionnel et aussi la responsabilité juridique qui en découle, la prise de responsabilité des salariés est incontestable. En réalité, cette collaboration entre bénévoles (théoriquement « dirigeants ») et salariés (théoriquement « exécutants ») n’est pas toujours sans frictions et nécessite fréquemment une recherche de compromis. Il faut souligner un autre aspect important pour bien caractériser le paysage des ONG françaises, notamment par rapport aux autres pays occidentaux : on remarque que la taille des ONG françaises est moins importante que celles des nordiques ou des anglo-saxonnes.[10] En même temps, on constate depuis une bonne décennie une tendance à la structuration du milieu et notamment à la mise en place de réseaux et d’institutions collectives des ONG.    

Du point de vue de leurs ressources, la situation des différentes ONG semble évoluer de manière comparable, se caractérisant par une dépendance de plus en plus affirmée vis-à-vis des bailleurs de fonds publics, s’accompagnant d’une relative « fatigue du donateur »[11] côté privé. Ce recul des dons s’explique en grande partie par l’augmentation de la pauvreté en France, qui instaure une certaine concurrence dans les causes à soutenir. Cette tendance décrite par Philippe RYFMAN en 1998[12] s’est renforcée depuis et de récentes restrictions budgétaires publiques en France ont montré la vulnérabilité de nombre d’ONG en raison de cette forte dépendance. Il est évident que cette situation ne facilite pas la professionnalisation des ONG (sans parler de l’interrogation au sujet du caractère véritablement « non-gouvernemental » qui s’en trouve renforcée). Et le débat médiatique sur les effets pouvant paraître pervers de cette professionnalisation, notamment un niveau salarial des dirigeants jugé « incompatible avec le fait de solliciter la générosité publique »[13], n’a pas non plus aidé la légitimation des ONG en quête d’une image plus professionnelle.

Face aux évolutions décrites ci-dessus, il semble opportun de faire le point sur un des aspects du professionnalisme grandissant des ONG : le profil de leurs salariés. D’un côté, le contexte actuel marqué entre autres par la crise économique ambiante ne facilite certes pas les démarches en vue d’une meilleure reconnaissance du ou des métiers des « développeurs » professionnels, mais d’un autre côté, les recherches en vue d’une telle reconnaissance n’ont peut-être jamais semblé si nécessaires.

La démarche d’élaboration d’un référentiel

L’équipe bordelaise a choisi de s’appuyer sur la démarche de l’AFPA (Association nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes) qui a mis au point une méthode en différentes étapes, dont l’élaboration d’un référentiel d’emploi, d’activités et de compétences (REAC), d'un référentiel de formation et d'un cahier de charges pour la mise en œuvre de la formation.

L’idée de base de cette démarche est de partir d’une observation / description de la réalité des activités et des tâches exercées pour en déduire les compétences nécessaires. Ce point de départ comporte en effet l’inconvénient de se baser sur la situation réelle avec tous ses défauts et contraintes. Les situations réelles n’étant qu’exceptionnellement idéales, on peut supposer que c’est aussi le rôle de la formation de contribuer à une amélioration de cette situation, par exemple en perfectionnant des compétences jusqu’alors insuffisamment développées. Plusieurs arguments permettent de nuancer cette faiblesse potentielle de la démarche :

  • A priori, en partant d’une description des activités concrètement menées et non pas des compétences réellement existantes, on saisit aussi les activités qui sont menées de manière imparfaite – la recherche des compétences nécessaires pour mener l’ensemble des activités devrait alors permettre d’élaborer un référentiel de formation qui prépare correctement l’apprenant à exercer toutes ces activités.
  • Des compétences peuvent s’acquérir de deux manières : par la formation ou « sur le tas » en tirant des leçons de sa propre pratique professionnelle, en prenant du recul par rapport à son travail et en mettant tout cela en perspective pour être capable de mener une réflexion critique à ce sujet. Même si les situations réelles ne sont qu'exceptionnellement parfaites, on peut supposer que pour de nombreux professionnels les défauts en formation ont été comblés par une acquisition in situdes compétences nécessaires, complétée éventuellement par des formations professionnelles non-qualifiantes. Recenser ces compétences pour les traduire en un référentiel de formation permettra de mieux préparer les futurs professionnels à leurs tâches, de leur donner le potentiel de s’adapter plus rapidement, et aussi d’aider les personnes en poste à identifier des lacunes ponctuelles afin de les compléter.

 

  • Dans la démarche de l’AFPA, un commanditaire est habituellement à l’origine d’une étude en vue d’élaborer un REAC. L’existence d’un tel commanditaire permet de rectifier le référentiel élaboré à partir du « décrit » en fonction de sa propre vision (normative) du métier en émergence : il peut alors ajuster ce référentiel en fonction du « prescrit », afin de faire évoluer le métier dans la direction souhaitée.[14] Dans le cas présent, l’étude n’a pas été formellement commandée par une autorité compétente. Cette prise de position sur les écarts éventuels entre le « décrit » et le « prescrit » risque de ne pas se faire, au moins dans un premier temps. Mais il est fortement souhaité de faire connaître les résultats de ces études, aussi en vue d’une validation, si ce n’est pas par une autorité unique, c’est par le secteur professionnel ou en voie de professionnalisation dans son ensemble.

Le choix et la construction de l’outil

Des travaux préalables de la Chaire UNESCO (les ateliers de travail à Rabat en mars 2001 et à Bordeaux en octobre 2001), est ressortie la définition suivante de notre objet de recherche : « L’Agent de développement[15] (dans un cadre associatif) est le professionnel qui contribue, facilite, participe à l'amélioration du bien-être socio-économique des groupes sociaux par l'accompagnement des dynamiques locales.» Ce travail entamé a permis de poser les bases dans la construction de l’étude.[16]

Pour mener les observations des activités des AD, il a été choisi de construire un questionnaire. Cet outil permet de toucher un grand nombre de personnes, mais son utilisation à distance comporte un certain potentiel de malentendus et présente l’inconvénient de l’absence de face-à-face (en particulier l’impossibilité de faire préciser des réponses floues sur-le-champ)[17]. Ce même questionnaire a servi de base d’entretien semi-directif pour les personnes interrogées au niveau local, c’est-à-dire au niveau de Bordeaux (9 personnes). L’une des contraintes de cet outil était la fiabilité des informations données par les interviewés, fiabilité qui est difficile à déterminer (la vision que l’on a de son travail n’étant pas toujours identique à la réalité…). Toutefois, compte tenu du budget disponible, il n’a pas été possible de procéder à une contre-vérification par observation, en temps réel, des activités véritablement menées.[18]

Le questionnaire comporte plusieurs rubriques permettant de déterminer les activités-types de l’AD :

  • L’intitulé: il reprend les appellations que l’on retrouve dans l’emploi type.
  • La mission: elle constitue la raison d’être de l’emploi type, sa finalité et permet de répondre à la question : à quoi sert-il ?
  • Les activités
    • Que fait l’AD ? Quelles sont les actions significatives ? Quels en sont les outils ?
    • Que visent ces actions? Quelles sont les finalités intermédiaires ? Quels sont les objectifs visés pour chaque activité ?

A partir de cette description, on peut déduire l’essentiel des savoirs en action.

  • Le tableau des relations recense les différents interlocuteurs avec lesquels le titulaire de l’emploi est amené à traiter. Cela dénote l’aspect individuel et les aspects relationnels ainsi que la position d’interface de cet emploi.

L’échantillonnage

Le choix de l’échantillon a été effectué selon trois critères : avant tout, les contacts préétablis avec d’anciens étudiants d’une formation au développement proposée à l’université de Bordeaux 3, de niveau intermédiaire, ont été privilégiés, en partant de l’hypothèse que ces personnes occuperaient des positions correspondantes au profil de l’AD tel qu’il était prédéfini à ce stade. Bien évidemment, n’ont été enquêtés que des anciens étudiants qui occupent aujourd’hui un poste dans la solidarité internationale (au sens large, ce qui inclut par exemple des postes dont la fonction principale est l’animation d’un réseau de bénévoles engagés dans des actions de développement vers les pays du Sud). Le deuxième groupe pris en compte dans l’échantillon est constitué par les structures partenaires de la Chaire (qui sont en partie aussi les employeurs des anciens étudiants). Cet échantillon a été complété par quelques enquêtes faites dans d’autres structures bordelaises. Les raisons du choix des 32 personnes enquêtées sont les suivantes :

  • Il a été d’emblée décidé de se concentrer sur les cadres de niveau intermédiaire pour lesquels peu de formations existent actuellement (comparé à la prolifération de DESS et de Masters dans le domaine du développement) ; c’est à ce niveau que le besoin de reconnaissance était le plus vivement ressenti ;
  • L’attention se porte surtout sur des « généralistes » du développement, c’est-à-dire sur des personnes sans ou avec peu de spécificité technique ou de spécialisation préalable dans un domaine spécifique ; ces personnes sont censées prendre en charge avant tout des fonctions transversales dans le développement, c’est-à-dire des aspects qui concernent l’ensemble des projets de développement, qu’ils soient du domaine de la santé, de l’agriculture, de l’urbanisme, etc.
  • Les relations avec ces personnes ayant été préétablies et du fait que ces personnes étaient pour la plupart sensibilisées à l’importance d’une meilleure reconnaissance de leur diplôme[19], il était possible de rassembler une grande partie des informations par questionnaire, à distance. Ceci a permis d’élargir l’échantillon géographiquement et d’inclure des personnes en poste à l’étranger ou dans d’autres régions françaises.

Le contact n’a de ce fait pas été pris avec les structures, mais avec les individus, excepté pour les personnes enquêtées directement (surtout dans les structures bordelaises).

Les employeurs de ces personnes se répartissent de la manière suivante :

  • 14 personnes travaillant au siège d’ONG de solidarité internationale en France
  • 7 personnes travaillant au sein d’ONG dans un pays du Sud
  • 8 personnes travaillant au sein de structures de développement local en France, dont 6 exclusivement avec un public issu de l’immigration (donc avec un aspect interculturel très fort)
  • 2 personnes travaillant au sein de structures de coopération décentralisée en France
  • 1 personne travaillant en France pour une ONG de solidarité internationale sur un poste de technicien

L’hypothèse de départ est que le travail d’un AD, qu’il soit au siège de son organisme au Nord ou dans un projet de l’ONG Nord basé au Sud, ou encore au sein d’une ONG du Sud (comme volontaire, par exemple), exerce a priori le même métier. Il est évident que des différences fondamentales existent : la personne qui est basée au Sud est (théoriquement)[20] dans un contact beaucoup plus direct avec les populations concernées par son action que ses collègues au Nord. Les personnes basées au Nord peuvent aussi faire un travail important de communication (vis-à-vis de donateurs privés, par exemple), d’encadrement de bénévoles, d’éducation au développement, etc. Malgré ces différences manifestes, on constate que les employeurs valorisent très fortement notamment l’expérience au Sud pour un poste au sein d’une ONG en France, et le cas de personnes qui partent sur le « terrain » après un certain nombre d’années au siège est également fréquent. Ce qui montre que les ONG du Nord recherchent en général des profils similaires pour leurs postes au Nord et au Sud. On peut alors supposer qu’il s’agit ici d’extensions d’un même cœur de métier, ce qui a été vérifié à travers l’enquête.

Il a été décidé d’inclure quelques personnes travaillant dans le développement local pour vérifier l’hypothèse de la proximité entre le travail d’un AD tourné vers l’international et le travail avec un public étranger ou d’origine étrangère. La partie de l’échantillon (6 personnes) est trop réduite pour donner une réponse exhaustive à cette question, mais il a semblé important d’intégrer ce type d’AD dans notre échantillon,  du fait qu’un certain nombre de nos anciens étudiants travaillent au sein de ces structures. Les deux autres personnes travaillant dans des structures de développement local, sont employés d’associations partenaires de la Chaire qui sont impliquées dans cette réflexion sur le profil des professionnels du développement durable depuis le début.

Bien que la question de la convergence des profils professionnels des agents de développement local en France et des AD de solidarité internationale soit très importante, elle n’a pas fait spécifiquement l’objet de cette étude. Plus généralement, une transparence des compétences dans les deux domaines professionnels est un objectif secondaire, mais considérable de nos travaux,[21] car elle faciliterait les possibilités des navigations entre les deux domaines professionnels en cours de carrière.

Une meilleure prise en compte de personnes travaillant dans la coopération décentralisée aurait été souhaitée. Malheureusement, leur pourcentage est trop réduit pour en tirer des conclusions représentatives.

Le technicien (logistique) qui fait partie de l’échantillon représente aussi un intérêt pour l’étude, pour vérifier s’il poursuivait aussi des fonctions relevant d’AD « généralistes », à côté de sa fonction principale, plutôt « technique ». Encore une fois, la représentativité n’est pas assurée, mais on peut tout de même extraire quelques aspects de ce cas particulier.

La première analyse et les étapes suivantes

Le premier traitement des données recueillies a été effectué à partir de la reprise des activités par fiches individuelles.

Plusieurs réunions de l’équipe de travail ont permis de faire le point sur les enquêtes et de préciser la répartition des activités-types ressortant de cette étude.

Afin de saisir la finalité globale de l’emploi, les activités déclarées ont été regroupées par les thèmes suivants :

  • le diagnostic du milieu (pré-projet)
  • la préparation d’un projet
  • le suivi-évaluation de projet
  • l’appui au travail en équipe
  • la mise en réseau
  • la formation-conseil

Pour chacune des activités, les données et les contraintes ont été définies. Elles permettent de prendre en compte la finalité de chaque action. Cette analyse permet de déterminer le noyau de l’emploi type et ses extensions éventuelles, de déduire la finalité intermédiaire pour chaque action ciblée ainsi que la finalité globale.

A partir de l’analyse de chacune des activités, une grille de validation a été construite. En plus de la synthèse des premières analyses concernant les activités types, elle comporte aussi un certain nombre de questions en vue de pouvoir mieux ajuster les informations recueillies auprès des professionnels interrogés, notamment au sujet des déplacements, des niveaux intermédiaires entre l’AD et les bénéficiaires de l’action, l’importance de l’aspect interculturel, etc. Cette deuxième étape  a consisté à demander aux personnes enquêtées de se situer par rapport à un profil préétabli, plutôt que d’élaborer leur propre profil. Ceci permettait à chacun de s’exprimer non seulement sur son emploi, mais aussi de faire émerger son positionnement par rapport à sa vision du métier d’AD en général. Dans ce sens, les deux démarches sont tout à fait complémentaires et permettent de présenter une première ébauche d’un référentiel emploi, activités et compétences.


Présentation des résultats

L’emploi type

Les appellations de l’emploi type relevées dans l’échantillon sont les suivantes :

  • Assistant de projet
  • Animateur formateur
  • Responsable de projet
  • Chargé de mission
  • Chargé de programme
  • Chargé de développement
  • Agent de développement
  • Responsable de programme communautaire
  • Responsable de réalisations,
  • Agent de développement micro crédits
  • Directeur régional
  • Coordinateur de programmes

La filière d’emploi (secteur d’activité) est surtout le sous-secteur du domaine associatif qui comporte les Organisations Non-Gouvernementales (ONG) tournées vers l’international, appelées aussi Organisations de Solidarité Internationale (OSI) ou Associations de Solidarité Internationale (ASI). En dehors de telles structures de type associatif, cet emploi type peut aussi être exercé au sein des structures de coopération décentralisée attachées à des collectivités locales.

La définition de la mission et de la finalité d’emploi retenue est la suivante :

L’Agent de développement a pour vocation d’accompagner des populations ou les acteurs de terrain (comme des représentants d’associations, au Nord comme au Sud) pour créer les conditions nécessaires pour le déploiement d’initiatives, au Sud, en faveur d’un développement durable (socialement, économiquement et écologiquement), maîtrisé à terme par les populations locales elles-mêmes.

La finalité de cet emploi type peut être présentée en trois volets :

  • renforcer les capacités des populations locales et/ou de structures issues des populations locales et les appuyer pour maîtriser leur propre développement (au Sud) ;
  • accompagner le montage, la mise en oeuvre et le suivi des actions de développement dans des pays du Sud ;
  • contribuer à sensibiliser l’opinion publique ou des groupes de personnes spécifiques au Nord aux enjeux des relations Nord-Sud.

L’emploi peut être exercé au Nord ou dans un pays du Sud. Selon le lieu d’exercice, le poids des différents volets de la finalité varie, mais a priori, les deux types de fonctions sont résolument complémentaires. Elles sont d’ailleurs souvent occupées par les mêmes personnes au cours de leurs carrières professionnelles respectives.

L’emploi se caractérise par son aspect interculturel fort qui prend sens à travers les relations nouées avec des personnes et des structures d’un pays du Sud

Les conditions générales de l’exercice :

Le lieu d’exercice : L’emploi peut être exercé au Nord ou dans un pays du Sud.

Au Nord, il s’agit habituellement de structures de type associatif oeuvrant dans la solidarité internationale. Elles peuvent être de la nationalité du pays ou de type international. Les fonctions peuvent aussi s’exercer au sein des collectivités locales engagées dans une démarche de coopération décentralisée. Avec l’engagement grandissant des entreprises en faveur du développement durable,[22] il est également possible que des postes de AD de solidarité internationale soient créés dans le secteur privé.

Au Sud, les structures employeurs sont soit des bureaux décentralisés des structures de type associatif oeuvrant dans la solidarité internationale du Nord, soit des structures associatives ou ONG[23] locales (de la nationalité du pays). Des employeurs publics (collectivités territoriales) ou privés (entreprises multinationales) ne sont pas à exclure.

Dans les deux cas, on demande une mobilité géographique relativement forte (voir ci-dessous).

Le statut et le lien hiérarchique : L’AD est salarié (contrats à durée déterminée ou indéterminée) ou volontaire (possible au Sud) d’une des structures mentionnées ci-dessus.

Il est placé sous l’autorité directe soit :

  • des dirigeants bénévoles d’une petite association
  • du directeur d’une structure de taille moyenne
  • du chef de service/département dans des grandes structures
  • du responsable du bureau local (dans des bureaux décentralisés au Sud des structures du Nord)
  • de l’élu en charge des relations internationales (collectivité locale engagée dans une démarche de coopération décentralisée)[24]

Les conditions de travail :

L’AD travaille au sein d’une équipe pluridisciplinaire. Il participe et anime plusieurs types de réunions avec les associations partenaires, les bénéficiaires du projet, les bailleurs de fonds, les représentants des collectivités.

Les déplacements à l’international (vers les pays où se situent les partenaires du Sud) sont très importants pour les AD situés au Nord. Leur fréquence annuelle et leur durée varient (2 fois 3 semaines, 6 fois 7-10 jours, 4-5 fois 2-4 semaines), mais on constate une durée cumulée des séjours au Sud entre 6 à 15 semaines par an. 

Pour les AD, au Nord comme au Sud, les déplacements au niveau national sont relativement fréquents (travail en partenariat ou en réseau avec d’autres organismes), en moyenne 10 à 15 fois par an, mais ne durent habituellement qu’une journée en moyenne.

Pour les AD engagés dans la coopération décentralisée et les AD du Sud, les déplacements locaux sont également relativement fréquents et importants (pour des rencontres avec divers partenaires locaux et, pour les AD du Sud, pour le contact avec la population concernée par les actions en cours ou prévues). Pour les autres, la fréquence de ces déplacements de quelques heures à une journée est très variable.

Les conditions d’accès à l’emploi (niveau de formation, expérience professionnelle) : minimum BTS ou DUT, Bac + 2, voire Bac + 3, en sciences sociales, agronomie, ou concernant des formations spécifiquement axées sur le développement (parfois le niveau de formation demandé n’est pas spécifié à l’embauche).

Des compléments de formation qui représentent des atouts : diagnostic participatif, concept de genre et son application, planification stratégique, planification par objectifs, etc.

Le nombre d’années d’expérience préalable est variable, mais se situe souvent entre 2 et 4 ans au sein d’ONG, dont environ la moitié dans un pays du Sud (cette expérience de « terrain » valorise de manière significative une candidature pour un poste). D’une manière générale, une expérience préalable, même plus courte, dans un contexte interculturel (dans un pays du Sud) est indispensable.

Le temps nécessaire avant de maîtriser pleinement son emploi est en moyenne entre 6 à 12 mois.

Le champ d’intervention et la responsabilité (limites de l’emploi, contours…) varient fortement avec la taille de la structure employeur. L’AD doit  en référer à sa hiérarchie ou aux personnes responsables de la structure.

L’emploi décrit n’est pas une fonction dirigeante, mais elle est considérée par les AD enquêtés comme une fonction encadrante. En effet, même l’AD qui est l’unique salarié de sa structure exerce fréquemment une fonction d’encadrement auprès de bénévoles au Nord ou de partenaires au Sud.

L’intervention de l’AD peut être complétée par les interventions de spécialistes dans des domaines techniques, selon la nature de l’action de développement prévue ou en cours.

L’AD peut assurer le rôle d’intermédiaire entre les partenaires au Sud et des bailleurs de fonds du Nord.

Liste des activités types correspondant au noyau-dur de l’emploi type :

Activité 1 : Accompagner et appuyer les porteurs de projet tout au long des différentes phases de leurs initiatives de développement

  • Activité 1.1: Réaliser un diagnostic socio-économique en vue de susciter, orienter, valider des projets de développement
  • Activité 1.2: Appuyer la conception, la préparation, le financement et la mise en œuvre de projets de développement
  • Activité 1.3: Apporter un appui au suivi–évaluation des projets et à la capitalisation-diffusion des expériences

Activité 2 : Appuyer les porteurs de projets au-delà du travail sur des projets concrets afin de renforcer leurs capacités en vue de leur autonomisation et travailler plus généralement en faveur d’une meilleure structuration de l’ensemble des acteurs de développement

  • Activité 2.1: Apporter un appui au travail en équipe
  • Activité 2.2: Mettre en réseau et développer des partenariats
  • Activité 2.3: Apporter des appuis par de la formation et du conseil

Les extensions de l’emploi

Les activités de l’AD varient fortement en fonction de la taille de la structure. On peut considérer que les démarches énumérées ci-dessus doivent être exécutées par l’ensemble d’une équipe d’un organisme employeur et selon le nombre de personnes employées et de bénévoles engagés, leur répartition peut varier très fortement.

Néanmoins, la plupart des structures employeurs des AD sont prioritairement organisées selon une division géographique des tâches et non pas en premier lieu selon des fonctions différentes, mais les cas de figure existant sont très nombreux. On peut émettre l’hypothèse que le premier groupe d’activités ci-dessus est généralement moins dissociable en soi qu’entre les autres activités. En effet, il concerne le management du cycle de projet qui est fréquemment (mais pas toujours) assuré par la ou les mêmes personnes au sein des structures. Des éléments du deuxième groupe d’activités, toutes ou en partie, peuvent être complémentaires à ce premier groupe d’activités qui peut être principal. Le cas inverse peut également exister : ce sont une ou plusieurs des activités du deuxième groupe ci-dessus qui constituent l’activité principale, notamment pour des AD qui ont une fonction transversale par rapport à la structuration géographique (par exemple, l’activité « animer des ateliers de formation sur les différents aspects de management du cycle de projet »).

On constate aussi que des professionnels du développement qui ont une fonction principale technique bien spécifique (par exemple « logisticien ») peuvent en plus exercer certaines des activités faisant partie intégrante du profil de l’AD, comme l’appui au suivi-évaluation ou des éléments du deuxième groupe des activités ci-dessus.

Il est également possible qu’un AD « généraliste » occupe une fonction secondaire dans un domaine technique (responsable d’informatique, d’un site web, etc.).

Les fonctions de management interne, de gestion du personnel et d’administration ne figurent pas explicitement dans la liste des activités, alors qu’elles font partie des tâches d’un certain nombre de personnes (minoritaires) de l’échantillon. On retrouve ici des variations fortes en fonction de la taille de la structure : si celle-ci est relativement importante, l’encadrement et l’administration sont confiées à des personnes spécifiques et constituent leur fonction principale. Dans des structures de taille moyenne, ces fonctions peuvent être exécutées par un ou plusieurs AD qui par ailleurs ont les mêmes tâches que les « autres » AD. Dans des toutes petites structures, la fonction d’encadrement est habituellement exercée par des bénévoles (président de l’association, etc.). Dans ces cas-là, les tâches administratives peuvent être de la responsabilité de l’AD.

Une autre fonction spécifique qui n’est pas suffisamment représentée dans les activités ci-dessus concerne les AD qui travaillent en France, au siège des organismes qui interviennent dans des pays du Sud : c’est le travail de communication, d’éducation ou d’encadrement en direction des populations au Nord. Il peut soit s’agir d’une fonction d’éducation au développement, que de nombreuses structures poursuivent comme activité annexe, soit d’organisation d’événements pour la collecte de fonds (et la sensibilisation du public comme finalité secondaire), soit du travail d’appui à des structures de bénévoles présentes de manière délocalisée sur le territoire français. Ce dernier cas de figure concerne plus particulièrement les organismes confessionnels (comme le CCFD), mais pas uniquement (citons l’exemple du Secours Populaire qui semble être organisé d’une manière similaire).

Concernant les possibilités d’évolution de carrière, on constate premièrement une mobilité des salariés selon la taille des structures (habituellement des petites structures vers des plus grandes), deuxièmement une mobilité ascendante (vers des fonctions d’encadrement  d’une équipe travaillant sous la responsabilité directe de la personne) et aussi vers une spécialisation plus prononcée pour des activités de conseil et de formation (comme employés de grandes structures ou en tant que profession libérale). Une certaine mobilité vers des fonctions de développement territorial en France a également été observée.

Le descriptif des activités

Activité type 1 : Accompagner et appuyer les porteurs de projet tout au long des différentes phases de leurs initiatives de développement

Finalité poursuivie – résultat ou production attendue

Permettre aux partenaires (au Sud) de préparer et de mettre en place des initiatives de développement produisant un impact positif sur la vie des populations concernées

Position ou part de l’activité dans le processus

L’activité d’accompagnement et d’appui aux porteurs de projet tout au long du cycle de projet fait l’objet d’une intervention spécifique.

La part prise par cette activité dans l’ensemble des activités d’un AD peut être variable : certains AD réalisent avant tout des activités d’accompagnement et d’appui aux porteurs de projet, qui pour d’autres sont secondaires, voire ponctuelles (AD au Nord, chargé d’éducation au développement, par exemple)

Conduite de l’activité (réalisée seul ou à plusieurs…)

Les contacts avec les porteurs de projets sont habituellement pris par l’AD seul. En revanche, une large partie de la préparation et du suivi-évaluation peut être discutée avec le supérieur hiérarchique et/ou au sein d’une équipe pluridisciplinaire. Ces variations dépendent de la taille de la structure et du mode organisationnel de l’équipe.

Degré d’autonomie – niveau de responsabilité

L’AD travaille sous le contrôle du responsable de l’équipe ou à défaut d’un autre supérieur hiérarchique (voir ci-dessus), mais il jouit d’une autonomie relativement grande, à l’intérieur d’un cadre fixé préalablement, souvent au sein de l’équipe. Des décisions fondamentales (engagement ou arrêt de la collaboration avec un porteur de projet) sont prises en concertation ou du moins avalisées par le ou les supérieurs.

Enumération des opérations ou actions principales et moyens utilisés

Activité 1.1 : Réaliser un diagnostic socio-économique et territorial en vue de susciter, orienter, valider des projets de développement

  • Rassembler les données de diverses sources ;
  • Mener des enquêtes (formelles ou informelles), échanger avec des « personnes ressources » ;
  • Analyser des données globales et spécifiques se rapportant au territoire concerné ;
  • Synthétiser ou capitaliser les informations sur la situation des bénéficiaires au niveau social, technico-économique, financier, professionnel et organisationnel ;
  • Hiérarchiser et synthétiser des besoins des populations ;
  • Identifier les lieux d’intervention, les interlocuteurs, les bénéficiaires potentiels.

Activité 1.2 : Appuyer la conception, la préparation, le financement et la mise en œuvre de projets de développement

  • Organiser ou participer à des rencontres, mener ou contribuer à des actions de sensibilisation des populations concernées par le projet ;
  • Contribuer à la conception du projet par les partenaires, l’appuyer et apprécier sa pertinence et sa faisabilité ;
  • Valider le projet en interne (auprès d’agents intervenants sur le projet et au sein des structures d’appui) et externe (bailleurs, population bénéficiaire, etc.) ;
  • Monter les dossiers techniques, administratifs et financiers, suivre les demandes de financement et participer à la négociation des accords de financement ;
  • Etablir un calendrier d’exécution, planifier les tâches, préparer les différentes phases (décaissements, appuis, visites de terrain, etc.).

Activité 1.3 : Apporter un appui au suivi–évaluation des projets et à la capitalisation-diffusion des expériences

  • Programmer et animer des réunions de bilan et de capitalisation ;
  • Conseiller les acteurs de terrain au sujet des outils de suivi et d’évaluation interne ;
  • Recueillir des données et des informations émanant du projet pour suivre le rythme et le degré de réalisation ;
  • Préparer, piloter et exploiter des évaluations externes ;
  • Faire des rapports (oraux ou écrits) pour présenter le projet et ses résultats aux partenaires.

Les moyens utilisés pour ces activités sont avant tout des moyens de communication et du matériel bureautique.

Concernant l’activité 1.1, l’étude de terrain est complétée par une lecture de documents existants sur le pays et la zone en question (rapports et statistiques des organismes internationaux, nationaux et gouvernementaux du pays d’intervention ;  rapports d’autres associations, articles de presse, rapports d’études, etc.), voire sur les partenaires potentiels (rapports d’activité et rapports financiers, compte-rendus de réunions du Conseil d’Administration ou d’autres réunions internes, plans d’action, etc.) ou les partenaires confirmés (archives de la structure employeurs, contenant anciens rapports, etc.).

Eléments pris en compte pour réaliser l’activité

Voir 1ère colonne du tableau en annexe 4

Conditions spécifiques de réalisation

Les déplacements jouent un rôle important (voir ci-dessus).

Interlocuteurs, nature des relations dans le cadre de l’activité type décrite

  • A l’intérieur de la structure : le responsable hiérarchique et les membres de l’équipe pour faire le point sur les diverses activités (réunions hebdomadaires, bi-hebdomadaires ou mensuels et échanges informels à des intervalles plus fréquents)
  • Les partenaires dans les pays du Sud (se concerter sur le milieu d’intervention, sur la faisabilité et la pertinence du futur projet, et pour le suivi du projet en cours, ainsi que des appuis nécessaires)
  • Les populations concernées qui bénéficient du projet et/ou leurs représentants (contact indispensable dans la phase d’identification et de préparation du projet ainsi que pour le suivi et l’évaluation)
  • Les membres du Conseil d’Administration (réunion pour décider des orientations, pour améliorer les actions, pour des affectations budgétaires, etc. – le contenu de ces réunions et leur nombre peut varier fortement, entre autres selon la taille des structures)
  • D’autres interlocuteurs sont possibles, selon la situation particulière de l’emploi (consultants/experts, évaluateurs, élus locaux, personnes ressources locales, etc.)

Elargissement possible (extension) du domaine d’action ou d’intervention du titulaire d’emploi

Les possibilités d’extension concernent la frontière (parfois floue) entre l’appui à l’action des porteurs de projet et l’action elle-même. Des AD au Sud et des AD rendant fréquemment visite aux partenaires du Sud peuvent en effet se trouver impliqués davantage dans l’action. Trois situations peuvent exister, même au sein d’un seul organisme (selon la situation locale, la personnalité de l’AD, l’expérience des partenaires locaux, etc.) et elles peuvent varier pendant le déroulement d’un projet :

  • Le projet est identifié, préparé et mis en œuvre par les porteurs de projet locaux, avec l’appui ponctuel de l’AD ;
  • Le projet est identifié, préparé et mis en œuvre en partenariat entre les porteurs de projet locaux et l’AD ;
  • Le projet est identifié, préparé et mis en œuvre par les porteurs de projet locaux, sous contrôle de l’AD.

Compétences

  • Etre capable de réaliser un diagnostic socio-économique d’une zone géographique ou d’un groupe de personnes défini, à partir de données primaires ou secondaires (recueillies par d’autres personnes), en vue de susciter, orienter, valider des initiatives de développement dans cette zone ou en faveur de ce groupe ;
  • Etre capable d’appuyer des partenaires et/ou des groupes de la population dans la conception, la préparation et la mise en oeuvre des projets de développement et leur fournir tout ou une partie des financements nécessaires ;
  • Etre capable de suivre l’avancement des projets, d’apporter un appui à la mise en place de dispositifs de suivi–évaluation interne des projets, de créer les conditions pour une capitalisation des expériences et de préparer et organiser leur diffusion (au Nord et au Sud).

Activité type 2 : Appuyer les porteurs de projets au-delà du travail sur des projets concrets afin de renforcer leurs capacités en vue de leur autonomisation et travailler plus généralement en faveur d’une meilleure structuration de l’ensemble des acteurs de développement

Finalité poursuivie – résultat ou production attendue

Améliorer les méthodes de travail des partenaires (au Sud) en vue de leur autonomisation et assurer les échanges constructifs à l’intérieur de l’équipe aussi bien qu’au sein d’un réseau de partenaires (au Nord comme au Sud) en vue d’une collaboration fructueuse pour toutes les parties impliquées.

Position ou part de l’activité dans le processus

Ces activités d’appui-conseil et de renforcement du travail en équipe et en réseau ont un caractère relativement transversal. Elles peuvent intervenir en lien direct avec l’activité type 1 (l’appui aux projets) ou indépendamment. Elles peuvent aussi être exercées par des personnes qui interviennent par ailleurs sur des aspects techniques spécifiques (par exemple, la logistique).

Conduite de l’activité (réalisée seul ou à plusieurs…)

La fonction d’appui-conseil est exercée le plus souvent seul ou avec un maximum de deux autres formateurs-conseillers.

Concernant le travail en équipe et en réseau, le rôle peut être celui d’un animateur unique ou d’un animateur parmi d’autres. Dans l’esprit même de ce mode travail, on cherche habituellement à répartir les responsabilités entre le plus grand nombre de personnes possibles.

Degré d’autonomie – niveau de responsabilité

L’AD travaille sous le contrôle du responsable de l’équipe ou à défaut d’un autre supérieur hiérarchique (voir ci-dessus), mais il jouit d’une autonomie relativement grande, à l’intérieur d’un cadre fixé préalablement, souvent au sein de l’équipe.

Il peut être amené à représenter la structure qui l’emploie au sein de réseaux plus larges. Certaines prises de position au sein de ces réseaux ne peuvent se prendre qu’après concertation préalable (avec l’équipe et/ou les dirigeants).

Enumération des opérations ou actions principales et moyens utilisés

Activité 2.1 : Apporter un appui au travail en équipe

  • Organiser et animer des réunions d’équipe ;
  • Coordonner le travail d’équipe ;
  • Négocier avec les autres acteurs ;
  • Participer à la prévention et/ou à la gestion des conflits pouvant intervenir entre les différentes personnes impliquées.

Activité 2.2 : Mettre en réseau et développer des partenariats

  • Rencontrer les acteurs concernés par les objectifs à atteindre par le projet et /ou par la structure ;
  • Rencontrer les structures locales et les personnes impliquées dans le projet ;
  • Prospecter et présenter les travaux de l’association auprès de partenaires potentiels ;
  • Animer le réseau ou participer à son animation.

Activité 2.3 : Apporter des appuis par de la formation et du conseil

  • Organiser et/ou animer des ateliers de formation sur les différents aspects de management du cycle de projet ou sur d’autres thèmes ;
  • Apporter du conseil pour l’application du contenu de la formation après celle-ci ;
  • Accompagner les démarches des acteurs partenaires.

Les moyens utilisés pour ces activités sont avant tout des moyens de communication et du matériel bureautique. Peuvent s’y ajouter du matériel didactique pour les formations.

Conditions spécifiques de réalisation

Les déplacements jouent un rôle important (voir ci-dessus).

Pour les AD du Nord qui travaillent aussi en appui à des réseaux de bénévoles, des réunions ou des sessions le soir et le week-end peuvent être fréquentes.

Interlocuteurs, nature des relations dans le cadre de l’activité type décrite

  • A l’intérieur de la structure (responsable hiérarchique et membres de l’équipe) pour faire le point sur les diverses activités (réunions hebdomadaires, bi-hebdomadaires ou mensuels et échanges informels à des intervalles plus fréquents)
  • Les partenaires dans les pays du Sud (se concerter sur les méthodes de travail, les facteurs de blocages, les relations entre partenaires, les possibilités de renforcement de collaboration, etc.)
  • Les membres du Conseil d’Administration (réunion pour décider des orientations, pour déterminer le positionnement par rapport à des partenaires, etc. – le contenu de ces réunions et leur nombre peut varier fortement, entre autres selon la taille des structures)
  • Des groupes de bénévoles au Nord (pour les sensibiliser aux enjeux des relations Nord-Sud et de l’interculturalité, les appuyer dans le choix de leurs orientations, les aider à prendre contact avec des groupes au Sud, etc.)
  • D’autres interlocuteurs sont possibles, selon la situation particulière de l’emploi (formateurs, consultants/experts, élus locaux, entreprises, journalistes, législateurs, etc.)

Elargissement possible (extension) du domaine d’action ou d’intervention du titulaire d’emploi

L’appui au travail en équipe et en réseau est une pièce maîtresse du travail de l’AD. L’élément variable est le rôle moteur ou non que l’AD puisse jouer dans ce contexte.

Dans le cas spécifique de la coopération décentralisée, ce travail en équipe et en réseau s’insère dans le contexte politique local, avec ses particularités. Il faut alors tenir compte des stratégies des différents acteurs et œuvrer pour une bonne gouvernance.

Concernant la fonction de conseil, elle peut être exercée de manière très informelle dans le cadre de l’ensemble des contacts (en groupes ou individuellement), en appui aux démarches diverses des partenaires.

La formation est un aspect d’importance très variable, selon les cas de figure suivants :

  • L’AD recense les besoins en formation des partenaires, cherche un ou plusieurs formateurs adaptés et organise la formation ;
  • L’AD organise la formation, y assiste et accompagne les participants dans l’application du contenu de la formation par la suite ;
  • L’AD organise et anime la formation lui-même, éventuellement avec l’aide d’un autre formateur.

Les compétences

  • Etre capable d’animer des réunions, de coordonner le travail en équipe, d’engager des négociations avec un ensemble de partenaires, de prévenir et de gérer certains conflits et ceci dans un contexte interculturel, en vue de renforcer les cohésions et les synergies au sein de l’équipe ;
  • Etre capable de nouer des contacts avec des partenaires potentiels, d’entretenir des contacts avec des partenaires en réseau, d’animer ou de participer à l’animation du réseau et ceci dans un contexte interculturel, en vue de structurer les acteurs du développement, d’échanger sur les pratiques et les positionnements et d’organiser des appuis en commun ;
  • Etre capable de conseiller les partenaires dans leurs démarches et de répondre à leurs besoins en formation (en les formant soi-même ou en organisant des formations avec d’autres formateurs) afin de transférer des compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs propres initiatives.

Conclusion

Pour conclure cette présentation des résultats d’une première série d’enquêtes menées auprès d’agents de développement travaillant dans la solidarité internationale en France ou directement dans un pays du Sud, on peut représenter le cœur du métier d’un agent de développement dans la solidarité internationale par le schéma suivant.

 

 

Activité 1.1 : Réaliser un diagnostic socio-économique et territorial en vue de susciter, orienter, valider des projets de développement

Activité 1.2 : Appuyer la conception, la préparation, le financement et la mise en œuvre de projets de développement

 

Activité 1.3 : Apporter un appui au suivi–évaluation des projets et à la capitalisation-diffusion des expériences

 

Activité 2 : Appuyer les porteurs de projets au-delà du travail sur des projets concrets afin de renforcer leurs capacités en vue de leur autonomisation et travailler plus généralement en faveur d’une meilleure structuration de l’ensemble des acteurs de développement

Activité 2.1 : Apporter

un appui au travail

en équipe

 

 

 

Activité 2.2 : Mettre

en réseau et développer

des partenariats

 

 

 

Activité 2.3 : Apporter

des appuis par de

la formation et du conseil

 

 

 

Les activités types qui composent le cœur du métier sont de deux natures : d’une part, il s’agit d’un appui et d’un accompagnement par rapport à des projets précis dans leurs différentes phases et d’autre part, d’un appui plus général, visant à renforcer les capacités institutionnelles des partenaires du Sud et/ou des réseaux d’ONG, de bénévoles, etc.

Ces deux blocs d’activités ne sont pas entièrement séparés l’un de l’autre, mais se chevauchent partiellement. En effet, le premier bloc concernant l’appui aux projets se fait en partie aussi par un appui des capacités de l’organisme ou du groupe de personnes concernées. On peut considérer que le deuxième bloc d’activités est transversal par rapport au premier. En effet, les activités de nombreux AD se retrouvent sur la zone de chevauchement des deux blocs d’activités types : ces professionnels renforcent les capacités des partenaires par un appui concret à leurs projets. D’autres AD peuvent appuyer des initiatives de développement en assurant une fonction de relais entre les bailleurs et les partenaires du Sud, en collectant les fonds nécessaires, en assurant le reporting sur ces projets, etc., mais sans agir sur les capacités des partenaires, au moins pas explicitement. Encore d’autres AD peuvent ne pas intervenir sur des actions précises, mais travailler davantage en faveur d’une amélioration de l’organisation des partenaires, de la structuration d’un réseau d’acteurs et par la formation méthodologique par exemple. Bien entendu, certains AD peuvent se situer sur l’ensemble de ce cœur de métier et faire différentes activités d’appui à des projets précis, d’appui institutionnel et des activités qui regroupent les deux à la fois. Sans oublier que de nombreuses extensions du métier sont possibles, concernant des AD qui exercent certaines activités de ce cœur de métier, tout en les complétant par des activités qui se situent en dehors de ce champ. A titre d’exemple, on peut citer les AD qui mènent des activités d’éducation au développement dans des écoles ou auprès de groupes de personnes intéressées.

A partir de cette représentation du métier des AD dans la solidarité internationale, se pose en effet la question de la formation nécessaire pour des futurs AD. Certains aspects sont évidents : le caractère nécessairement pluridisciplinaire de cette formation, l’importance d’inclure des stages pratiques dans ces formations afin d’inciter les futurs AD à faire le lien entre la théorie, les modèles et les concepts, d’une part et les expériences concrètes, d’autre part, ainsi que l’importance des capacités comportementales, correspondants aux savoir être. Le débat sur l’efficacité potentielle de ces formations, sur leur forme appropriée, sur l’importance de la formation continue d’AD en exercice et sur les limites de telles formations reste ouvert.

Bibliographie :

  • BRUNEL, S., Libération, Paris, no. 6473, 7 mars 2002.
  • DOUCIN, M., « Société civile internationale et diplomatie, une relation nécessaire», dans : Les diplomates, éditions Autrement, octobre 2001.
  • HOFMANN, E., NAJIM, A., "Les métiers du développement – tentatives de circonscrire un profil professionnel, Etude comparative : Algérie, France, Maroc », 2003, MSHA/Karthala.
  • NAJIM, A., HOFMANN, E., MARIUS-GNANOU, K. (dir.), « La stratégie des entreprises face aux enjeux du développement durable. Eléments d’un débat », mars 2003, Chaire UNESCO de l’Université Bordeaux III, Editions Karthala.
  • REVEL, M., ROCA, P.-J., « Les ONG et la question du changement », dans : DELER, J.-P., FAURE, Y.-A., PIVETEAU, A., ROCA, P.-J., ONG et Développement, Société, économie, politique, Karthala, Paris, 1998, p. 89-103
  • RYFMAN, Ph. « Urgence et développement : spécificité française et préfiguration d’une communauté d’ONG » dans : DELER, J.-P., FAURE, Y.-A., PIVETEAU, A., ROCA, P.-J., ONG et Développement, Société, économie, politique, Karthala, Paris, 1998, p. 47-59
  • TROGER, V., « Les ONG à l’épreuve de la critique », dans : Sciences Humaines, n. 131, octobre 2002, p. 16–20.

notes

* Socio*économiste, Université Bordeaux III.

[1] Ces trois études sont présentées en plus de détails dans le document suivant : HOFMANN, E., NAJIM, A., (dir.), "Le développement des pays du Sud et ses métiers – tentatives de circonscrire un profil professionnel", 2003, MSHA/Karthala, Bordeaux/Paris.

[2] Etude menée sous la direction d'Omar DERRAS, chercheur du CRASC (voir ces  deux articles présentés dans la même publication sur 1/Les acteurs du développement local dans le secteur associatif en Algérie

2 /Les acteurs du développement local dans les administrations publics et les collectivités locales en Algérie.

[3] Voir section ci-dessous sur l'échantillonnage.

[4] Il est évident qu’une partie de la coopération décentralisée est assurée par des services de l’administration (par exemple, le service de relations internationales d’une mairie), mais ces fonctions sont alors occupées le plus souvent par des fonctionnaires (attachés territoriaux, par exemple).

[5] A titre d’illustration, on peut citer trois articles intéressants (qui sont aussi à l’origine du résumé suivant) :

  • RYFMAN, Ph. « Urgence et développement : spécificité française et préfiguration d’une communauté d’ONG » dans : DELER, J.-P., FAURE, Y.-A., PIVETEAU, A., ROCA, P.-J., ONG et Développement, Société, économie, politique, Karthala, Paris, 1998, p. 47-59
  • REVEL, M., ROCA, P.-J., « Les ONG et la question du changement », ibid., p. 89-103
  • TROGER, V., « Les ONG à l’épreuve de la critique », dans : Sciences Humaines, n. 131, octobre 2002, p. 16–20.

[6] Au sein du grand public, ce terme est souvent utilisé pour regrouper les deux types d’ONG, « développementalistes » et « urgencières ».

[7] TROGER, V., op. cit., p. 16.

[8] DAUVIN, P., SIMEANT, J., « Le travail humanitaire, Les acteurs des ONG, du siège au terrain », Presses de Sciences Po, 2002, cité dans TROGER, V., op. cit., p. 16.

[9] RUFFIN, J.-C., « Pour l’humanitaire, dépasser le sentiment d’échec », dans : Le Débat, mai-août 1999, cité dans TROGER, V., op. cit., p. 16.

[10] De fait, celles que nous considérons de taille importante n'arrivent qu'à la cheville des grandes anglo-saxonnes : il faudrait cumuler les budgets de MSF, MDM et Handicap pour arriver au niveau d'Oxfam ou de Care. (voir Doucin, M., « Société civile internationale            et diplomatie, une relation nécessaire », dans : Les diplomates, éditions Autrement, octobre 2001).

[11] Voir RYFMAN, Ph., op. cit. p. 53.

[12] Ibid.

[13] BRUNEL, S., Libération, no. 6473, 7 mars 2003.

[14] Les référentiels qui obtiennent une validation de l’autorité compétente ont en effet des implications importantes en termes de négociation salariale, voire de convention collective, etc.

[15] Différentes options de qualificatifs étaient discutées (local, social, durable), sans arriver à un compromis là dessus.

[16] L’ensemble de cette étude a été fondé sur les travaux des deux ateliers de Rabat et de Bordeaux où un grand nombre des partenaires de la Chaire Unesco (ONG, universitaires, institutions de formation) ont participé activement. La suite des travaux était réalisée avec le précieux appui de Richard Danier, Consultant en Ingénierie de la formation à l’AFPA à Bordeaux (qui était déjà intervenu lors de l’atelier de Bordeaux). Annie Najim (Responsable de la Chaire UNESCO) était aussi chef de projet de cette étude, Elisabeth Hofmann (économiste du développement) a coordonné l’ensemble des travaux et la rédaction de la présente communication, Dorothée Dossou (psychologue du travail, stagiaire de janvier à juillet 2002) et Catherine Barbaud (économiste du développement, stagiaire d’avril à juin 2002) ont été impliquées temporairement, mais de manière significative.

[17] Néanmoins, dans plusieurs cas des précisions ont été demandées par e-mail.

[18] L'observation est a priori une solution supérieure à l'enquête, mais l'irrégularité du travail de l'AD avec de fortes variations tout au long de l'année, rend cette technique peu praticable pour notre objet d'étude.

[19] La formation Gestion du Développement et de l’Action Humanitaire (GDAH) est sanctionnée par un DUT (Diplôme d’Institut Universitaire Technologique, niveau bac + 2) en animation socioculturelle, accompagné d’une lettre mentionnant les études dans la filière spécifique GDAH.

La licence professionnelle, créée plus récemment (2002) est à notre connaissance le premier diplôme universitaire à niveau bac +3 portant spécifiquement la mention développement et solidarité internationale.

[20] Ceci n’est pas toujours le cas et dans certains pays, des personnes basées dans la capitale peuvent n’avoir que très peu de contact avec des « bénéficiaires » résidant dans des régions éloignées. La proximité géographique n’est pas le seul critère nécessaire pour entrer en contact avec la population.

[21] Pour cette raison, nous suivons de près les travaux de l’UNADEL en France qui porte sur l’élaboration d’un référentiel du métier du développement territorial en France.

[22] Voir NAJIM, A., HOFMANN, E., MARIUS-GNANOU, K. (dir.), « La stratégie des entreprises face aux enjeux du développement durable. Eléments d’un débat », mars 2003, Chaire UNESCO de l’Université Bordeaux III, Editions Karthala.

[23] La distinction entre ONG et association dans les pays du Sud est variable, d’un pays à l’autre. Les ONG ne font pas automatiquement partie des associations, comme en France. Outre des distinctions juridiques (concernant par exemple les conditions d’importation de matériel étranger), des différences plus sémantiques peuvent exister. Au Maroc par exemple, en appèle ONG une structure qui intervient au niveau national et association une structure plus locale.

[24] Cet élu peut en même temps représenter les dirigeants bénévoles de l’association (premier cas de figure).

auteur

Elisabeth HOFMANN*