Les Ouvrages Du CRASC

Centre de Recherche en Anthropologie Sociale et Culturelle

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Introduction générale

Qui sont ces hommes qu’on appelle les contremaîtres de l’usine d’El-Hadjar ?

Mon opportunité de formateur depuis de nombreuses années en sciences sociales dans un centre spécialisé pour la formation des contremaîtres (Le CITAM à Annaba) m’a permis de m’intéresser à cette catégorie professionnelle.

Ainsi, tout au long du déroulement des séminaires ou autres formations de courte durée sur les thèmes des Relations Humaines, du Management et de la Communication en Entreprise, j’ai pu dresser des récits professionnels émanant des contre-maîtres eux-mêmes qui m’ont semblé, après réflexion et analyse, assez exaltants pour en parler aujourd’hui dans une rencontre comme celle-ci ayant pour thème la culture d’entreprise.

D’autre part, étant cadre SIDER dans le secteur formation depuis plus de douze ans  (donc acteur aussi), j’ai été amené aussi à m’occuper de diverses enquêtes tant socio-professionnelles que spécialisées dans le domaine formation continue et organisation du travail.

Ainsi, j’ai pu collaborer avec le C.R.E.A.D. (Centre de Recherche en Economie Appliquée et du Développement, Alger) dans certains travaux de recherches réalisés pour l’entreprise SIDER. Je suis également chercheur avec l’Unité de recherche de Annaba dans le projet « Communication en entreprise » dirigé par Mohamed AMIR.

"Aujourd’hui en 1991, être contremaître à El-Hadjar n’est pas facile à vivre", aiment à répéter les contremaîtres…

Après plus de deux décennies, l’usine d’El-Hadjar a connu beaucoup d’étapes différentes les unes des autres…

Au fil des ans, le contremaître s’est transformé en homme du système "D" tant les contraintes et les difficultés fusent de partout.

I.- Les contremaîtres par eux-mêmes

Les contremaîtres se trouvent placés en position charnière entre une base ou "l’exécution" désireuse de s’exprimer davantage et une hiérarchie qui ne sait que donner des ordres, peu soucieuse de la rétroaction ou du feed back et n’encourage pas non plus la maîtrise aux prises de décision et à l’autonomie.

En effet, le parcours des contre-maîtres relaté par eux-mêmes est très riche en informations et en significations. Il est vrai que ces gens-là s’identifiaient à leur usine, ils sont unanimes à parler de "moments de bonheur" (les années 70) "parce qu’il leur est arrivé d’aimer le travail à l’usine, de chérir leur installation comme on chérit ses enfants", nous confiait un contre maître, "de s’oublier parfois pendant trois jours de suite sur les installations sans chercher à rentrer chez soi…"

C’est ainsi que nous avons appris l’essentiel de notre métier, souvent sur le tas ; la formation continue dans les centres et chez les fournisseurs s’était occupé du reste (formation théorique), poursuivait-il.

A notre question : "Pourquoi de pareils instants n’ont-ils pas duré ?", ils vous répondent par ceci :

"Avant (entendez les années 70) les chefs, c’était bien, ils étaient tout le temps avec nous, ils n’étaient pas aussi nombreux qu’aujourd’hui, ils nous informaient régulièrement en nous exposant les résultats dans des réunions élargies et avec ça le respect était de rigueur et mutuel. On sentait la considération qui nous était attribuée et aussi l’assistance qu’ils nous offraient était réelle, ils nous "rectifiaient" quand il fallait nous conseiller ou nous orienter quand il le fallait aussi, mais surtout ils avaient une oreille attentive à ce qu’on pouvait dire… C’était réellement un esprit de formation continue qui guidait nos hiérarchiques à cette époque".

Quand on écoute de pareils propos authentiques, réels, émanant de gens placés dans des postes de travail "périlleux" _Aggloméré-Cokerie - Hauts Fourneaux – Aciérie, etc._, on est amené à s’interroger si nous nous sommes donnés la peine un jour de vouloir connaître ces gens, d’aller un peu en profondeur avec eux, de ne point les considérer comme des "installations ou des machines" à gérer comme ont tendance certains à le faire mais que ce sont des hommes "qui président" tant bien que mal actuellement aux destinées de l’usine d’El-Hadjar et qu’il faut impérativement écouter.

A propos de transfert de technologie, on peut avancer aujourd’hui sans risque que les contremaîtres n’affichent plus cette peur des grosses installations ni aucun complexe vis-à-vis de cette technologie importée. Cependant, le fait que l’assistance technique étrangère ait toujours bénéficié d’un préjugé favorable de la part de nos hiérarchiques n’a pas permis l’éclosion du "génie local", en ce sens que de nombreuses modifications ou autres adaptations locales allaient s’avérer par la suite "extraordinaires" et hautement valables ; mais très peu de hiérarchiques prenaient la défense de cette tendance !

C’est là justement que l’on doit tenir compte des effets socio-culturels sous-jacentes à toute importation technologique de, niveau aussi sophistiquée soit-elle !

C’est donc à travers les récits des contre-maîtres, leurs vécus, cette expérience originale qui est la leur, eux qui sont pour la plupart des ruraux souvent éjectés du système éducationnel pour diverses raisons et dont la tradition sidérurgique ne figure pas dans celle de leur pays, l’Algérie, que nous pourrons faire une analyse objective des rapports de travail, de la formation continue, de la culture d’entreprise.

C’est seulement ainsi qu’on pourra redonner sens à tout nouveau projet d’entreprise ou autres visions de plans de redressement des entreprises algériennes pour aller de l’avant vers la prospérité.

Les contremaîtres d’El-Hadjar expriment manifestement leur peur de la culture de l’oubli, en ce sens qu’ils ne veulent pas enterrer avec eux le sens des sacrifices consentis ; le temps a passé et les gens ont investi une vie entière pour un salaire, ils ne veulent pas non plus enterrer avec eux leur savoir-faire combien de fois passé sous silence par une hiérarchie plutôt occupée par autre chose que par un suivi constant des performances individuelles et leur connaissance. Cet état de fait n’a sans doute pas permis l’éclosion et l’épanouissement de l’initiative, surtout par l’absence des sanctions conséquentes aux nombreuses modifications et innovations technologiques réalisées par la maîtrise.

Les hommes aiment souvent à répéter ceci :

"un contre-maître de chez-nous, c’est un responsable important ailleurs s’il venait à quitter l’usine au profit d’une autre entreprise".

En effet, dans le tissu économique environnant à SIDER, de nombreux contremaîtres occupent aujourd’hui des postes importants de responsabilité tant le complexe sidérurgique est une grande école où l’on peut quand on veut acquérir une bonne formation solide sur le tas, voire même polyvalente.

Seulement, "nul n’est prophète dans son pays", comme on dit.

Le complexe sidérurgique ou "ce Titan" d’El-Hadjar, jadis symbole de fierté nationale, demeure effectivement une vaste école d’apprentissage malgré "les déboires connus" aujourd’hui en matière de production et qui sont à mettre sur le compte de gestion inadéquate où la part de responsabilité des "managers" et autres décideurs n’est pas des moindres.

Cependant, a-t-on capitalisé "ces moments forts" de formation continue ? Pourquoi y a-t-il eu plutôt gaspillage et effritement des acquis professionnels ?

A-t-on évalué, analysé la nature de cette hiérarchie en termes de pratiques de gestion des hommes surtout ?

Cette absence de capitalisation, l’absence des bilans où l’on extrait forcément les points forts et les points faibles pour en dégager les stratégies de gestion pour le mieux faire, l’avancement et la prospérité, voilà des tares qu’il faut avoir le courage de reconnaître au moins !

C’est un débat qu’on a toujours fait taire à l’usine. En d’autres termes, il serait judicieux, et ce n’est jamais assez répété, de parler des hommes et leur mise en relation entre eux, de comportements, des pratiques de gestion, de la gestion des hommes par d’autres hommes, de formation des hommes, d’opportunité des décisions, de la manière de décider et de nature des décisions !

Il est de notoriété publique aujourd’hui que les grosses tares et lacunes se trouvent à ce niveau, et que la non-performance en matière de production au complexe relève de ces questions-là même s’il est vrai que l’on doit tenir compte des diverses contraintes objectives que connaît l’usine (sérieux problèmes d’approvisionnements, pièces de rechange, maintenance réduite, etc.).

Il n’en demeure pas moins que cette situation aurait pu être contournée par l’évitement des problèmes de gestion signalés plus haut et aussi de la facilité d’autrefois de recourir à l’assistance technique étrangère dans la résolution des problèmes.

Et puis, à propos, peut-on mesurer objectivement le bénéfice de l’assistance technique étrangère à El-Hadjar qui a coûté les yeux de la tête au pays ?

  • Quel a été son apport avec précision ? (aucun bilan n’existe dans ce sens).
  • Comment le phénomène assistance a-t-il été perçu par nos compatriotes contremaîtres ?
  • Pourquoi les a-t-on souvent considérés, par rapport justement aux Etrangers, alors que beaucoup de choses faites en matière de technologie ont été l’œuvre de techniciens algériens à l’usine d’El-Hadjar ?

A notre avis, le problème central aujourd’hui, comme le soulignent de nombreux récits des contremaîtres, réside dans "la dénaturation" du sens même du travail, dans une sorte de "détournement" du sens du travail ou dans l’essence même du travail.

Ce lieu commun qu’est le travail n’est plus le centre d’intérêt numéro un dans la relation où les rapports entre dirigeants et dirigés et ceux de tous vis-à-vis de l’institution qu’est l’entreprise en termes de devoir ou mission à accomplir ou comptes à rendre encore moins en termes de conscience professionnelle (c’est une absence totale de contrôle en amont et en aval).

En fait, selon les contremaîtres (schématiquement bien sûr), on leur dit assez souvent : "Débrouillez-vous, faites pour le mieux…". "Si  vous faites bien, personne ne vous dira quoi que ce soit… pas même un geste de reconnaissance, par contre, on vous fait tout tomber dessus en cas d’échec dans certains cas et même cela a tendance à s’effacer aussi pour ne laisser place plutôt qu’à l’indifférence totale et surtout ne venez pas poser des problèmes… c’est quelque chose dont les responsables en sont devenus allergiques !". On comprend, dès lors, le lot des démotivations et des démobilisations dans le travail.

De nombreux contremaîtres nous ont affirmé que le besoins de nouvelles formes d’organisation du travail est plus qu’évident aujourd’hui et là, nous entrons dans les questions de la participation aux décisions, de l’adhésion libre des collectifs, de relations humaines, le commandement et la communication en entreprise. Ce sont des domaines à exploiter de très près.

L’anecdote courante souvent répétée par les contremaîtres fait état de ceci : "durant le week-end, c’est-à-dire durant le travail posté (3x8 ou 2x8) sans les hiérarchiques du jour, la production est sensiblement meilleure et on recense souvent moins de problèmes ou de contrariété dans les ordres donnés". A quoi cela est-il dû ?

Donc, ça ne peut jamais être l’application rigoureuse de la soi-disant discipline à faire régner qu’impose le schéma organisationnel classique qui améliorerait les situations.

Enfin, côté organisation, tout le monde est unanime pour souligner "le gigantisme de l’usine", la centralisation des pouvoirs de décisions (trop de niveaux hiérarchiques), les lenteurs administratives… Ceci évidemment ajoute davantage de complications et fait que tout le monde se sent un "peu perdu" et a le sentiment d’être dépassé.

C’est souvent comme ça que les responsables se déculpabilisent un peu en se rejetant tour à tour les balles (et ainsi va la vie).

Pour parler de culture d’entreprise, il va falloir d’abord revenir en arrière avec l’installation du phénomène "sidérurgie" dans la région de Annaba et même plus loin encore (le Constantinois).

D’abord, tout au début, l’usine d’El-Hadjar était perçue comme un symbole de fierté d’indépendance et couvait à l’intérieur un autre symbole, à savoir le passage à la prospérité, à l’aisance, à la richesse. On se souvient de l’impact et du bouleversement créés par l’usine sur l’environnement régional.

D’abord, c’était l’emploi ou le travail comme un moyen de libération économique et d’affirmation de soi et cela pour des milliers de gens.

A cette époque, certaines pratiques et valeurs ont dû recevoir un coup ; par exemple, le travail agricole s’est vu subitement "désaffectionné" et relégué par rapport au travail industriel naissant qui commençait à enfanter les prémisses d’une "culture ouvrière en gestation" qui allait plus ou moins s’affirmer avec les années, prise en charge en cela par le syndicat.

Pour rendre justice au mouvement syndical, il faut reconnaître que le syndicat à El-Hadjar a été assez "revendicatif" depuis assez longtemps et s’est démené assez bien tout au long de son parcours. Ce qui le plaçait suffisamment comme une certaine avant-garde en comparaison avec les autres structures syndicales nationales.

En cela, il a contribué à l’existant en matière de culture ouvrière en ce sens qu’on peut parler d’un certain comportement ouvrier à El-Hadjar : certains faits et gestes qui dénotent une caractéristique, en l’occurrence celle du travailleur sidérurgiste qui, en un mot, ne se laisse pas faire, et souvent, impose sa participation aux grandes décisions, notamment sociales. Cela veut dire que l’on ne manipule pas facilement l’ouvrier à El-Hadjar. Un autre trait, c’est l’esprit de solidarité chez l’ouvrier de l’usine, il n’y a qu’à voir les dons que rassemblent les travailleurs pour diverses raisons ou lors des manifestations sectorielles et nationales, voire même internationales. En fait, cette caractéristique de solidarité tient ses racines du terroir rural algérien.

Le travail féminin ou l’insertion de la femme au travail industriel allait définitivement et peu à peu casser un tabou de taille. Jusqu’aux années 1970, on peut avancer que sur le plan socio-culturel, les gens étaient convaincus que seul le travail, aussi pénible soit-il, est créateur de richesses et effectivement, en ces temps-là, il y avait une sorte de valorisation de l’effort productif. En d’autres termes, l’entreprise produisait "une culture" si l’on peut dire.

Beaucoup de notions étaient de mise, telles la collectivité publique, le service public ; les gens étaient convaincus en sortant de l’usine d’El-Hadjar le soir qu’ils accomplissaient quelque chose d’important… On était le "sidérurgiste" du coin et ça donnait du moral et ça forçait à l’estime et au respect.

Pour illustrer cela : "Dans les années 70, dans la région, on mariait volontiers sa fille et avec fierté "à un sidérurgiste" d’El-Hadjar nous confiait avec humour un contremaître. "Que reste-t-il maintenant de cette "performance" poursuit-il.

Les gens ou les contremaîtres ont donc appris tout au long des années, eux qui sont pour la quasi-totalité des ruraux. A ce niveau, il y a lieu de relever une double signification :

  • Le passage du rural à l’urbain et deuxièmement à un tissu industriel caractérisé par un haut niveau technologique.

Ils ont ainsi fait l’apprentissage de la nationalité, de l’organisation du travail classique, la gestion du temps, enfin certains aspects de la vie moderne…

Toutes ces notions ont constitué, à un moment donné un acquis indéniable pour ceux notamment qui après un certain parcours à l’usine sont retournés au travail agricole ou agro-industriel.

"Cet acquis culturel" va s’avérer très précieux pour eux puisque les résultats de leurs activités agricoles allaient être très importants (réussite, succès dus à une vision moderniste).

A la fin des années 70, l’entreprise ou l’usine (les contremaîtres affectionnent plutôt le mot usine) a certes fourni un produit ou des produits culturels et le plus symbolique d’entre eux demeure cette image de soi qu’on voit à travers l’usine ; les gens s’identifiaient, en effet, à leur usine et se définissaient comme vecteurs des nouvelles traditions industrielles qui s’établissaient dans la région, c’est-à-dire aussi qu’on peut parler d’une certaine intériorisation des "normes industrielles".

Mais quelques années plus tard, c’est-à-dire à partir des années 80, c’est un phénomène inverse qui allait s’enclencher et c’est au tour de l’environnement macro-social d’influer directement sur l’usine et sur sa composante humaine.

Les gens d’El-Hadjar allaient recevoir une avalanche de contrecoups nés de déséquilibres de la formation sociale algérienne avec, notamment le développement du "parasitisme social" sous toutes ses formes et tout ce qu’il a "pu charrier" comme effets pervers : le gain facile, la corruption, l’utilisation du service public aux fins personnelles, tous les abus de pouvoir, de trafic d’influence, l’usage d’arbitraire, les autoritarismes forcenés, etc…

Comment peut-on échapper à l’influence et à l’impact d’un pareil marasme social que le pays avait connu les années 80.

Tout ceci a tout simplement donné naissance à une dégradation des valeurs telle la désaffection pour le travail productif et pénible, la remise en cause des notions de collectivité publique et de service public entre autres…

La prolifération d’un certain "mercantilisme" avec "des commerçants" de tout bord (est commerçant qui veut, tout peut se vendre et tout peut s’acheter) allait favoriser l’esprit du gain facile encore plus et même illicite et, peu à peu, les "sidérurgistes" allaient être relégués sur un plan social, voire même bousculés par ces commerçants de tout bord qui pouvaient réaliser en un mois dix fois le salaire d’un contremaître qui se tue au travail. Il ne faut pas non plus publier qu’être contre-maître est une promotion qu’on a arrachée après de longues années de sacrifices et de luttes.

De même que cette situation anarchique allait porter un coup aussi au sens de la formation ou toute autre instruction puisque, en résumé, un diplôme de plus n’est plus un "créneau porteur", comme on dit de nos jours, face à cette rage de vouloir accumuler le maximum d’argent le plus vite possible ! Tel est, aujourd’hui, "le comportement social" dominant en Algérie.

Ce retournement de situation dans l’environnement et son influence directe sur le "moral des sidérurgistes" a occasionné certes des dégâts, "cependant les contremaîtres continuent à relever les défis de toutes sortes qu’ils soient", nous affirment-ils.

"Même si nous passons pour des idéalistes, nous nous tenons toujours prêts à faire tourner les installations de l’usine malgré tous les handicaps qui s’y trouvent".

"Ce n’est certainement pas après tant d’années que nous allons nous démettre et puis après tout c’est grâce à l’usine que nous mangeons notre pain", ajoutent-ils.

C’est dire combien est fort leur sentiment d’appartenance à l’usine, combien est fort aussi leur espoir en des jours meilleurs pour peu que s’offre à eux un jour une hiérarchie beaucoup plus compréhensive, compétente, (honnête et de bonne foi), soucieuse d’équité et de justice dans les rapports de travail et animées bien sûr du sens élevé des responsabilités pour le bien des institutions du pays.

Tel est le discours des contre-maîtres quant à leur vision des choses et tout simplement de leur manière d’être ; on peut rétorquer qu’aujourd’hui cette vision est largement consacrée par justement toutes les nouvelles dispositions charriées par les réformes économiques et sociales et que les nouveaux projets d’entreprise prévoient une participation accrue à la base. En d’autres termes, les nouvelles formes d’organisation du travail seront en adéquation avec un mode de management reposant essentiellement sur la communication à double sens à tous les niveaux de la pyramide en privilégiant la rétro-action comme passage obligé vers toute prise de décision en matière d’objectifs. Il en découlera une adhésion assez libre des collectifs et conséquemment il y aura de facto reconnaissance des performances individuelles avec toutes les suites y afférentes.

Néanmoins, les contremaîtres affichent quand même une certaine prudence, en ce sens qu’une idée politique peut conjoncturellement dans un pays l’emporter sur une autre et peut même paraître très séduisante mais matérialisation peut très bien passer à côté…

En d’autres termes, entre la question du système ou la question des hommes comme facteur déterminant pour le changement salutaire, ils préféraient centrer sur la question des hommes d’abord !

Et revoilà la notion de retour à l’entreprise qui reprend de plus belle avec ces réformes, une place centrale dans l’actualité : c’est dire combien le projet d’entreprise va véhiculer la nouvelle culture s’il ne va pas en constituer directement et conséquemment UNE de par les changements socio-culturels qui seront induits par les réformes ; les temps prochains le diront.

Enfin, toutes ces observations que nous avons pu dresser ont été élucidées, pour la plupart, à partir de plusieurs enquêtes, études ou autres recherches auxquelles j’ai activement participé et sur la base des éloquents travaux de Monsieur Ali  EL KENZ sur le complexe sidérurgique d’El-Hadjar.

C’est dire, en fait, que SIDER a toujours été une des entreprises qui a effectivement privilégié la réflexion à l’intérieur ; ce qui a permis de réaliser parfois de brillantes études : cependant là où le bât blesse, c’est quand il s’agit de mettre en pratique les résultats d’études ou de recherche… Souvent les résultats testant lettre morte quant à leur application.

D’autre part, ce qui est pour le moins étonnant, étrange ou insolite c’est l’attitude des dirigeants ou autres cadres hiérarchiques quand ils viennent à prendre connaissance des conclusions d’une recherche donnée ou d’une enquête sur le terrain, ils répondent souvent par ceci : "il n’y a rien de plus que SIDER ne sait déjà".

Incroyable mais vrai, alors, on est contraint de dire : "puisque SIDER sait, pourquoi il n’y a toujours rien de fait ?"

Cette attitude est pour le moins encore une fois curieuse, insolite et étrange ou peut-être "pathologique" en termes de pouvoir ou de domination… on ne sait pas.

Pour illustrer le décalage entre l’acquisition d’un savoir et sa mise en pratique, les contremaîtres à l’issue du déroulement des modules en communication nous confient ceci : "c’est bien beau ce que nous découvrons ici au centre, mais une fois retournés là-bas, il ne sera jamais question d’appliquer quoi que ce soit… Les rigidités ont la vie longue et sont toujours de mise !"

– Les contremaîtres et les relations de travail

Après avoir introduit le thème assez longuement et pour le développer ou pour l’étayer davantage, nous allons essayer de transcrire succinctement l’essentiel des recherches ou des résumés de recherches et autres monographies relatives au sujet tant le thème est vaste (va faire l’objet peut-être d’une thèse) et ne peut être épuisé lors d’une communication dans un séminaire.

- L’usine d’El-Hadjar et le transfert de technologie

Le complexe d’El-Hadjar se caractérise aujourd’hui par un grand ensemble industriel (avec un effectif de 18 000 travailleurs) qui, en fait, aurait pu se scinder en plusieurs sous-ensembles.

Réalisé pendant 15 ans, il est formé, en fait, de trois complexes sidérurgiques (au lieu d’un comme appelé communément).

1) Le complexe à produits longs comprenant :

- l’atelier de préparation des matières et agglomérations n° 1.

- le haut-fourneau n° 1.

- l’aciérie à oxygène n° 2 à billette.

- le laminoir à fil et rond.

2) Le complexe à produits plats comprenant :

- l’agglomération n° 2.

- le haut-fourneau n° 2.

- l’aciérie à oxygène n° 2.

- le laminoir à chaud.

- la tuberie à soudure spirale.

3) Le complexe "tubes sans soudure" comprenant :

- l’aciérie électrique.

- le laminoir à tubes.

- le parachèvement "tubes".

Cette organisation, en 1978, le complexe d’El-Hadjar mettait en place ce qu’on appelé le Plan Cadre[1] qui distingue :

- des filières de production.

- des filières prestataires (logistique, entretien).

- des structures centrales (études, plan, formation).

Ces filières et structures centrales sont les sous-directions de l’usine, respectivement opérationnelles et fonctionnelles.

Deux autres niveaux hiérarchiques sont à relever : ce sont les divisions et services (une division peut englober plusieurs services).

1) Les filières de production seraient structurées pour être totalement responsables de leurs propres gammes de produits.

2) Les filières prestataires seraient au service des filières de production et responsables de leurs prestations.

3) Les structures centrales doivent assister la Direction Usine en matière de stratégie.

Enfin, une Direction Usine pour coordonner toutes les activités : celle-ci renferme, bien entendu, un staff.

Côté syndicat, une assemblée des travailleurs de l’usine était associée à la gestion globale puisque, aujourd’hui, les nouvelles dispositions véhiculées par les réformes économiques et sociales ne sont pas encore ancrées ni fonctionnelles comme on l’a "prescrit", c’est dire que "les anciennes habitudes de la G.S.E." ne sont pas prêtes à être éradiquées rapidement !

Même à travers la notion de délégué du personnel…, c’est toujours l’ancien syndicaliste qui revient en scène en portant la double casquette.

A propos du "plan cadre 1978", il faut noter qu’il n’a pas obtenu les effets escomptés "de décentralisation" ; bien au contraire, il allait définitivement bureaucratiser le travail de production par la prolifération des niveaux hiérarchiques et portant la disparition d’une communisation efficace…

Quant aux buts du complexe au départ, l’aspect le plus important du phénomène sidérurgique tient au dynamisme industriel qu’il engendre, et, entre les objets de production en acier d’une part,  l’emploi et l’apprentissage du travail industriel d’autre part, la nuance n’était pas très importante.

Sans trop entrer dans les définitions de technologie ou les différents courants de transfert et maîtrise, retenons ceci : la technologie (en tant que savoir technique, équipement) est loin d’être neutre et normalement "sa diffusion ou son transfert dans un espace donné entraîne la diffusion dans cet espace des principales caractéristiques sociales du système de production dans lequel elle a été créée et s’est développée"[2].

Quand il y a transfert de technologie, il y a d’abord une vente de connaissances ou autres informations technologiques et bien sûr la vente des biens d’équipement.

Quant au monde de transfert à El-Hadjar, celui-ci allait être l’apanage de l’assistance technique étrangère qui devait jouer le "beau rôle" puisqu’il était dit qu’elle avait aussi un rôle de formation. Disons le tout de suite : c’est un rôle qu’elle n’a jamais pratiquement tenu !

En général, la maîtrise de la technologie est un exercice progressif assez complexe et étalé dans le temps.

«  C’est une combinaison du savoir initial, de l’expérience pratique (savoir-faire) de la formation continue devant permettre l’acquisition d’une qualification individuelle et collective »[3].

Selon les contremaîtres, lors des enquêtes, leur savoir-faire accumulé aidé par un va-et-vient de formation continue en centre pendant des années les placent aujourd’hui suffisamment à l’aise dans la maîtrise des installations et des outils de production pour peu qu’il y ait entendu levée de certaines contraintes d’ordre logistique, technologique mais aussi et surtout le monde de management et d’organisation de travail sont des choses à revoir de fond en comble.

Il leur est souvent arrivé de réaliser des modifications et autres adaptations dans les procédés à même de susciter l’admiration du constructeur originel.

- L’assistance technique étrangère

C’est à partir des années 80, que la "démystification" commença tant l’objectif fondamental assigné à l’assistance technique en général ne semblait pas être au "podium" et qui est : le transfert de savoir-faire technologique auprès du personnel algérien (question de stratégie bien entendu). Certes, il y eût la grande période de démarrage qui a connu des apports évidents mais depuis l’achèvement du complexe (1980) l’analyse mettait à nu les insuffisances et la faiblesse de capitalisation.

Normalement, par le fait de la pluralité et de la diversification des partenaires (occident + l’URSS et le Japon) et aussi par les longues années d’utilisation, le complexe aurait pu tirer de meilleurs enseignements sur les forces et faiblesses du "phénomène assistance technique" et partant de là, s’ériger en bon négociateur de contrats et de se dresser comme un cadre de référence pour les autres entreprises nationales utilisatrices d’assistance technique.

- Les agents de maîtrise et les nouvelles formes d’organisation du travail

Travailler à El-Hadjar, c’est d’abord gagner sa vie, en ce sens "l’usine est le refuge et la mère des pauvres" disait un travailleur.

Ce consensus prévaut encore, mais, entre-temps, les choses ont évolué ; les gens parlent de qualification dans le travail et se définissent en lui par leurs investissements personnels et réfléchissent sur un sort meilleur, à savoir humaniser le travail et s’organiser mieux.

L’organisation du travail de par la taille du complexe est restée, jusqu’à nos jours, classique, assez lourde et réprimante quand même (concentration du pouvoir de décision, bureaucratique). Elle a donc endommagé les formes de participation axées sur la cohésion et l’adhésion libre aux objectifs de production.

La maîtrise coordonne les tâches de l’exécution et est chargée de faire appliquer les travaux décidés par le service ; c’est à ce niveau que se déroule le plus l’apprentissage sur le tas à la maîtrise de la technologie (résolution des problèmes, innovations, etc.). L’encadrement, surtout technique, à El-Hadjar, hormis quelques exceptions, se comporte plus en gestionnaire qu’en technicien mêlé à la base lui apportant concours et connaissance. On sent qu’il y a  de nettes séparations entre cadres et le reste ; par contre, la maîtrise est souvent à l’écoute de l’exécution.

"Et peu à peu, les formules se dessinent et à ce moment-là, la nouvelle organisation du travail représente quelques chose qui a été trouvée par les travailleurs eux-mêmes (avec, au besoin, l’assistance technique du spécialiste) qui découvrent alors, non seulement qu’il existe de nouvelles façons de travailler mais aussi qu’ils peuvent, à l’intérieur de l’entreprise, s’exprimer d’une façon qui leur était interdite jusqu’à présent et s’exprimer d’une façon concrète grâce au pouvoir nouveau qu'il’ détiennent et qui se manifeste par ce changement qu’ils ont eux-mêmes introduit"[4].

Ces conclusions sont pratiquement identiques à celles auxquelles nous sommes parvenus lors des analyses des besoins en formation, précisément celles relatives à la formation aux relations humaines des contremaîtres de l’usine d’El-Hadjar.

- La communication et le management

EL KENZ, dans une enquête socio-professionnelle menée en 1985 à El-Hadjar, rapporte :

"(…) Nous avons vu se dessiner au-delà des distinctions administratives, deux grandes sous-populations correspondant à deux profils socio-professionnels différents :

- L’ensemble formé par les agents d’exécution et la maîtrise d’une part et celui des cadres d’autre part (deux groupes).

Il poursuit en précisant que "les résultats de notre enquête nous ont, en effet, révélé plus que des éléments de simples distinctions inter-catégorielles correspondant à des insertions socio-professionnelles  différentes, mais les prémisses d’une division sociale entre les deux groupes, travaillée en profondeur par des forces divergentes, elles-mêmes entretenues dans sa dynamique propre pour la diversité des situations (économiques, professionnelles, culturelles, etc…) qui caractérisent ces deux groupes".

Aussi, la communication (saine et objective) est toute placée pour être un outil de gestion et la clé du nouveau mode de management qu’il va falloir instaurer.

Et toujours, selon EL KENZ, « les problèmes de communication et de relations hiérarchiques peuvent être améliorés par une action globale de consolidation des collectifs de travail organiquement liés entre eux par un double réseau : celui constitué par une ligne hiérarchique aux responsabilités clairement définies et celui constitué par des objectifs contractuels collectivement discutés ».

- Le syndicat

N’étant pas spécialiste des questions syndicales, mais omettre de parler de syndicat à El-Hadjar me parait être une erreur de taille tant la représentation de cette institution a joué beaucoup dans la vie socio-professionnelle des travailleurs.

Il fût un temps où le syndicat jouissait d’une côte extraordinaire et arrivait même à tenir tête (et comment !) aux hiérarchiques de l’usine. Ce sont des images qui ne sont pas prêtes d’être effacées.

Face à l’arbitraire, l’autoritarisme forcené, les travailleurs opposaient "le défenseur farouche" qui était le syndicat d’El-Hadjar pour mener à bien leurs revendications

Autre chose importante, le meilleur moyen de glaner des informations (sur des divers aspects professionnels) était de recourir aux gens du syndicat, tant l’information constituait un pouvoir aux mains de ses détenteurs.

Il est même arrivé au syndicat de faire des études internes à l’usine, tel le document A.T.U. sur l’assistance technique étrangère en 1980/81 (auquel j’avais participé).

Les événements syndicaux de l’après Octobre 1988 faisaient état de soubresauts et de convulsions qui sont en partie dus à une accumulation de problèmes socio-professionnels non réglés et souvent renvoyés à des dates ultérieures…

On aurait pu éviter "ce trop-plein" des revendications si les hiérarchiques, notamment les décideurs, avaient considéré cet aspect des choses en apportant au moins des résolutions graduelles à chaque fois que cela était ressenti comme nécessaire.

Pourtant c’est simple ; le pragmatisme dans notre gestion veut qu’à chaque fois qu’on fait un bilan, on extrait les points forts et les point faibles et à partir de là, on intervient dans la résolution des problèmes.

Enfin, ces soubresauts ou ces "convulsions" ont permis d’exprimer au grand jour ce qui était latent et couver des années durant par le fait "des autoritarismes forcenés" et /ou des négligences par défaut de conscience professionnelle.

Donc, qu’on le veuille ou non, la notion de chef et le modèle qu’il diffuse à travers son comportement et ses pratiques est important chez les travailleurs dans leurs représentations des choses justement et dans la façon de voir l’avenir.

Il faudra en tenir compte dans n’importe quel système ou autre projet d’entreprise inspiré par des réformes économico-sociales et politiques.

III- La formation continue des hommes

- Politique, système de formation :

La formation continue à SIDER recèle une expérience assez importante en comparaison avec les autres entreprises nationales (plus de deux décennies).

On peut même parler de certaines traditions installées à SIDER dans ce domaine, tant par sa philosophie (alternance théorie / pratique ou centre et lieu de travail) que par son organisation au moyen d’un système appelé S.F.C. (Système de Formation Continue). On peut dire, sans hésiter, que la formation continue SIDER a fait école dans le tissu économique et industriel environnant qui a bénéficié de milliers de formés (formation industrielle pluridisciplinaire).

D’autre part, la formation continue "n’est pas sélective" comme c’est le cas dans les enseignements secondaire et supérieur et touche un large public ; aussi, elle s’est avérée comme un moyen et un cadre important de récupération, de rattrapage et d’expression pour ceux qui ont été éjectés du système éducationnel pour diverses raisons.

Ainsi, tant par la création d’emplois que par l’expérience industrielle capitalisée, l’entreprise démultipliait les possibilités ultérieures de développement.

Une telle projection supposait une politique de personnel claire, en harmonie avec les objectifs de promotion humaine et basée essentiellement sur la formation, conçue principalement comme le moyen de valoriser l’expérience industrielle acquise.

 

 

- Capitalisation du savoir-faire, bilans et résultats

Les chiffres des formés, (toutes les spécialités confondues, toutes les catégories confondues en Algérie comme à l’étranger à SIDER font état de milliers de gens formés, ce qui dénote d’un effort colossal en matière de formation.

Cependant, il n’y eut pas la capitalisation souhaitée de tout ce savoir collectif, encore moins son élucidation, puisque la plupart du temps les actions de formation n’ont pas bénéficié du suivi permanent ni des analyses constructives de la part des utilisateurs (les hiérarchiques de l’usine).

C’est comme ça aussi que la formation de formateur SIDER a reçu les contre-coups d’un "tel abandon" puisque la formation n’était plus interpellée dans son rapport avec la production (question de l’adéquation formation/production).

- Enjeux et stratégies à élaborer

Au vu de l’effort colossal de formation (les milliers des formés), une première question mérite d’être posée tout de suite.

Quel a été l’impact de tous ces effectifs formés sur le travail  industriel global ?

Les enquêtes réalisées au complexe auprès de trois catégories professionnelles (exécution, maîtrise, encadrement) montrent que cela a permis dans l’ensemble de travailler mieux sans pour autant atteindre des performances remarquables… De nombreux facteurs entrent en jeu dans l’explication des faibles performances. On citera la mauvaise sélection, le primat de l’aspect promotionnel, la mauvaise réinsertion au travail, l’isolement des compétences (les cadres diplômés) etc…

D’autre part, une autre dimension est celle de l’adaptation purement technique de la formation à des normes extérieures souvent conçues par le constructeur sans rapport avec l’entreprise et le collectif de travail qui devra utiliser l’équipement.

Or, on sait que les problèmes posés par la technologie ne sont pas d’origine purement technique mais que cette origine réside plutôt dans les conditions sociales et "mentales" de l’utilisation de cette technologie.

Qu’il s’agisse de la gestion des panés, des liaisons entre les diverses installations ou des difficultés d’optimisation des performances, ce sont toujours des modes d’organisation du process de travail qui sont en question.

Tout autant que de savoirs techniques, c’est de connaissances
en organisation du travail et en gestion de la production dont on a besoin.

C’est là une des autres conclusions qu’on a pu élucider lors des "analyses de besoins" portant sur la formation aux relations humaines de la maîtrise du complexe d’El-Hadjar.

Culture d’entreprise

- Le phénomène "sidérurgie" et les enjeux socio-culturels

Ce qu’il faut retenir en plus de ce qui a été dit dans l’introduction générale, c’est qu’effectivement on peut parler de phénomène "sidérurgie" dans la région de Annaba.

Les gens vous diront qu’il a apporté son lot de choses positives mais également son lot de choses négatives. Cette dichotomie est l’essentiel des représentations explicitées au début.

L’emploi, la formation continue, l’apprentissage industriel, de l’organisation du travail, de la rationalité sont autant de bilans mémorisés positivement et considérés à juste titre comme une dynamique de démultiplication des acquis vers une industrialisation généralisée.

L’autre lot, c’est l’effritement de certaines valeurs locales tel le travail agricole. Les effets pervers d’une industrialisation rapide qui se sont matérialisés dans l’exode rural. Les bidonvilles, les maux sociaux et l’effritement de certaines traditions.

- Impact mutuel de l’environnement et de l’entreprise (interaction)

Si l’entreprise "SIDER" à un certain moment commençait à
devenir un lieu de socialisation avec tous les changements qu’elle pouvait induire sur la société locale directement, il n’en demeure pas moins qu’à la faveur de la crise économique internationalement
connue elle allait, à son tour, subir un nombre de phénomènes périphériques socio-économiques qui allaient dénaturer par exemple le sens du travail productif, la valorisation des compétences comme nous l’avons expliqué dans l’introduction générale, c’est-à-dire que de nombreuses ruptures ou cassures allaient se faire sentir empêchant justement l’édification progressive d’une culture d’entreprise déjà discordante à l’intérieur par les comportements différents des deux catégories professionnelles enjeu la maîtrise et l’encadrement qui souvent n’entretient pas justement la rationalité en termes d’actes et pratiques de gestion par exemple. C’est donc le retour à la "case de départ", en d’autres termes la culture d’entreprise interpelle d’abord la gestion.

- Projet d’entreprise, enjeux et perspectives (plutôt Plan de redressement)

Au vu des déficits, c’est beaucoup plus de redressement qu’il s’agit aujourd’hui à SIDER que de projet d’entreprise. Néanmoins les réformes économiques en statut sur l’autonomie de l’entreprise publique économique veulent induire un nouveau projet d’entreprise qui fait figurer de nouveaux modes participatifs et donc de nouveaux modes de management.

Pour SIDER, c’est une transformation qui demeure encore en gestation…

Il faut espérer que le projet d’entreprise doit constituer un
véritable vecteur de changement ; cependant "les valeurs qu’on aborde et discute dans ce projet ne doivent pas être des éléments contraignants auxquels on devrait obligatoirement souscrire et qui risqueraient à terme de "casser" la mobilisation, mais des principes d’action communs dont on pense qu’ils pourraient permettre de mieux se comprendre et mieux coopérer".

Le projet d’entreprise doit permettre à celle-ci de disposer d’un système de valeurs finalisé et commun, fondé sur son histoire, ses micro-cultures, la mémoire et les logiques de ses membres.

Le projet est ainsi un point de référence permanent qui apporte des réponses aux besoins de cohérence, de clarté et de stabilité des orientations générales ressenties par chacun des membres de l’entreprise qui, un jour ou l’autre, en arrive à se demander à quoi il sert et pourquoi il est là.

On voit bien que les récits évoqués des contre-maîtres, leurs représentations des choses aboutissent dans le sens de nouveau projet d’entreprise, seule issue d’un redressement salutaire…

Cependant en tant que membres essentiels de l’usine, il faut que soient prises en compte leurs opinions et leurs visions des choses.

Conclusion

- Concept "culture d’entreprise" : mode opératoire

La culture d’entreprise est le produit de rencontre de ce que les groupes sociaux importent sur le lieu de production et qui varie selon des générations des travailleurs (ou salariés).

A contrario les entreprises sont elles-mêmes productrices de modèles culturels et surtout quand elles entretiennent des rapports de longue durée avec leurs travailleurs (ou salariés) et / ou leur environnement local.

THOMAS WATSON JUNIOR, patron d’IBM a écrit[5]: "afin de survivre et de réussir, une entreprise doit d’abord posséder un ensemble de valeurs saines, sur lequel elle fonde toutes ses politiques et son action. Ensuite elle doit veiller au respect fidèle de ses croyances, et il ajoute : la philosophie fondamentale, l’esprit et le dynamisme d’une entreprise jouent un rôle beaucoup plus important que les ressources technologiques ou économiques, la structure d’organisation, l’innovation et le calendrier de ses actions".                                    

Lors d’un récit, un contremaître me fit la déclaration suivante :

« Je suis SIDER parce que d’abord c’est mon gagne-pain, je respire SIDER puisqu’elle m’a donné un logement à côté du site, j’ai appris avec SIDER ce que je n’aurai jamais pu trouver ailleurs (référence à l’importance technologique) nous avons même notre club sportif SIDER. Quand on me demande d’exhiber ma carte nationale, j’ai souvent tendance à montrer mon badge de l’usine. Que voulez-vous ? J’ai SIDER dans le sang. Malgré tout ce que nous avons pu dire en matière de gestion des hommes, il faut simplement venir à notre aide en nous débarrassant de tout ce qui est négatif pour nous redonner espoir, en somme pour nous remotiver.

Pour cela il faut montrer une volonté réelle de changement et qu’on puisse palper ses résultats : stratégie des compétences, leur utilisation rationnelle, les sanctions conséquences aux actes et pratiques de gestion des hommes.

- Y a-t-il eu culture ou pas à SIDER

Le diagnostic doit répondre aux questions suivantes

Existe-t-il des valeurs partagées par l’ensemble du corps social, ou les valeurs sont-elles discordantes ?

Des valeurs partagées supposent que les membres de l’état-major de directions parlent le même langage et que ce langage soit compris par la base.

A SIDER, dans les conditions actuelles de productions (plus ou moins vieillissement de l’appareil de production, manque de pièces de rechange etc…), l’apport du savoir-faire de la débrouillardise, du système D des contremaîtres est déterminant pour la continuation du procès de production. C’est souvent du stock de connaissances et d’expériences acquises au fil des ans dans la pratique et sur le terrain que les contremaîtres puisent les solutions aux problèmes quotidiens que pose un appareil de production de plus en plus défaillant.

Les cadres technologiques, eux, ne savent souvent pas réagir à ces problèmes vu soit leur formation trop théorique et/ou leur manque d’expérience sur le terrain ou ne le fréquente pas suffisamment (à quelques exceptions près bien entendu).

Les conditions actuelles de production exacerbent donc le
conflit cols bleus / cols bancs. Et si dans ces conditions les contremaîtres sont une pièce maîtresse de l’édifice SIDER, ils ne peuvent être reconnus en tant que tels car une telle reconnaissance serait synonyme d’une démystification des cadres et de leurs capacités.

Dans ces conditions, toujours, la communication entre cadres et maîtrise est rompue et la culture de l’entreprise est en danger, car peut-on vraiment parler de culture dans une ambiance de dénigrement, de mépris, de rejet de l’autre.

En témoigne les "greffes" essayées TELLS la DPPO, la
G.P.O., les C.Q. etc. qui ont plutôt trouvé une application inadéquate car non fondée sur des croyances communs, ni sur des bases rationnelles.

En somme y a-t-il eu culture à SIDER ?

La réponse ou les réponses peuvent être mitigées de type "oui et non", " oui mais"…

En fait, il y eut un élan de culture qui a été plus ou moins brisé
(les années 70 en comparaison avec les années 80 comme nous l’avons souligné en introduction).

Enfin, à notre avis, la formation continue conçue en collaboration avec les contremaîtres et formulée par les cadres serait le lien privilégie du rétablissement de la communication entre les deux groupes, les uns et les autres seraient valorisés, leurs "génies" seraient reconnus et ils serviraient d’exemples de symboles pour d’autres… Une telle politique de formation continue créerait une dynamique culturelle qui serait propre à SIDER.

La formation continue au sens global du terme c’est-à-dire que toute pratique ou comportement positif dans le travail est à transmettre, à léguer.

Selon les contremaîtres : il faut relever aujourd’hui, aussi des comportements négatifs décelés chez l’exécution et même chez certains contre-maîtres : le freinage à la production par exemple. Il arrive que des agents provoquent des pannes justement pour ne pas accomplir leurs tâches – pourquoi en sont-ils arrivés là ? C’est ce qui est intéressant à savoir. Un comportement pareil sur quelle base de représentation des choses s’est-il décidé ?

D’autre part si on visite les différents chantiers de l’usine même un observateur profane remarquerait qu’il y a un gaspillage monstre des moyens, une image désolante de laisser aller vous frappe. Jonchés ici et là… (moteurs, machines, etc…) et souvent les contremaîtres s’aperçoivent que ces moyens-là sont encore bons à utiliser.

Est-ce la désorganisation et le gigantisme de l’usine qui a provoqué de tels résultats ou est-ce autre chose en termes de comportement décidés en rapport avec la vie professionnelle. Par ailleurs, on a observé aussi dans cette ambiance de désorganisation des comportements pour le moins étrange, par exemple que des gens prennent leurs convenances personnelles.

Pourquoi est-on arrivé à de pareils comportements ? C’est ça qui est intéressant à savoir et qu’il faut lier peut-être aux comportements des dirigeants dans leur mode de management et parfois de gestion tout court.

Les gens pensent que les responsabilités ont beaucoup de privilèges. A mon avis, ce sont des choses qu’il va falloir creuser davantage. Ces manifestations de comportements sont certainement pleines de renseignements à tirer ou d’enseignements à élucider. Un contre-maîtres nous a un jour avancé ceci comme hypothèse par rapport à ce qu’on vient de dire : "c’est peut-être dans les problèmes de promotions qu’il faut chercher les causes" ; des fois on vous met un Chef "limite" et puis on vous dit aidez-le à s’en sortir vous qui êtes bien rodé" vous comprenez, ça crée des frustrations.

Il faut chercher les choses dans les comportements quotidiens : "l’agent de chez nous n’aime pas l’injustice, n’aime pas être brimé et piétiné". A côté de tout cela, il y a bien entendu des comportements déviants dont les causes sont à chercher ailleurs.

 

 Notes:

[1] DPG-SNS : Projet d’organisation générale. Complexe sidérurgique d’El-Hadjar. MARS 1978.

[2] MATMATI, L’apprentissage à la maîtrise de la technologie dans les pays du tiers-monde. Le cas de la sidérurgie algérienne, Thèse de 3ème cycle en Economie. Université de Grenoble 1987.

[3] A. RONSAVALLON et TIBERGHIEN, A propos de la maîtrise technologique, REP. GRENOBLE.

[4] Société Française de Psychologie. Psychologie du travail, Que va devenir le travail – ENT/MODER EDITION, PARIS 1977.

[5] Gestion de crise et redressement (p.235), JEAN BRILMAN – Edition HOMMES ET TECHNIQUES.